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domingo, 26 de diciembre de 2010

La optimización de la gestión de los transportes según la unidad de carga

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La optimización de la unidad de carga es básica para entender que la mejora continua en toda la cadena logística es una base que dará como fruto la mejor gestión de los costes logísticos integrales. La economía de los movimientos siempre nos ha hecho referencia a las ideas del agrupamiento de las mercancías buscando dos definiciones básicas:

Por Jaime Mira

• La Unificación: Es el acoplamiento de dos o más bultos en un solo bulto compacto, bien reforzado y provisto de patines y listones para facilitar su manejo mecánico.
• La Paletización: Es la reunión de uno o más paquetes sobre una tarima o paleta y fijación de la carga a la misma.
Todo esto nos dará siempre la posibilidad de obtener una unidad de carga que nos permitirá manipularlas y transportarlas. El estudio de esta agrupación se puede realizar en tres niveles

viernes, 24 de diciembre de 2010

La Estrategia de la orientación al cliente como herramienta “anticrisis”

Orientacion al Cliente.jpg (413×413)El estado de crisis actual, con sus matices, se justifica con los ciclos económicos desde que el mundo es mundo. Un pasaje bíblico, los Sueños de Josué, ya habla de estas situaciones con “los siete años de vacas gordas y siete de vacas flacas”. Las empresas de transporte y operadores logísticos que no han “hecho los deberes”, que “les han venido a comprar” en vez de saber ir a vender tendrán carencias de conocimiento del mercado.


Por Carlos Correa Rodríguez,

 Las que no se han preocupado de formarse, de organizarse profesionalmente, o que no han tenido una política inteligente de recursos humanos (que es, sin duda, unos de los pilares clave de cualquier organización con estrategias de fidelización de clientes internos) estarán lejos del estándar de empresa profesionalizada.

jueves, 23 de diciembre de 2010

La productividad en los Operadores Logísticos

intermodal.jpg (476×361)Desde hace tiempo la palabra PRODUCTIVIDAD es vital para las empresas. Nadie entiende tener una empresa o negocio que no sea productivo. Desde hace unos años hasta el propio gobierno habla de productividad en las empresas porque sin una buena productividad los productos se encarecen y no son competitivos.

Por Alejandro García Benito

 Por desgracia llevamos unos años de retraso con los demás países de la comunidad y ahora en época de crisis, más que nunca, sólo las empresas preparadas podrán salir adelante.

La Productividad es pues, un concepto básico en todas las empresas. Todas tratan de reducir costes y mejorar los niveles de servicio a través de la mejora de su productividad. Esta tarea no es un trabajo de especialistas a realizar en un momento puntual, por el contrario, debe formar parte del quehacer diario de una empresa.



miércoles, 22 de diciembre de 2010

La externalización: moda, tendencia el componente de la estrategia empresarial


Todos hablamos de externalizacion como un concepto que damos por entendido en la empresa actual. Pero cuánto hay de comprensión del concepto y no de estar en el marco de una tendencia que luego se vuelca contra nosotros y nos hace navegar en un mar de problemas que no solo rompen el mito de la variabilidad del coste, sino que generan sinergias negativas que afectan al cliente final de nuestra empresa. Entre las claves del éxito empresarial desde la óptica de la estrategia cobra cada vez más importancia la externalizacion de servicios y tareas. Son multitud las cuestiones que surgen a la hora de plantear la decisión de la externalizacion de un servicio o proceso por un tercero. Inicialmente acotaremos externalización como la subcontratación de todo aquello que no sean competencias fundamentales del negocio.

martes, 21 de diciembre de 2010

La eficiencia en los procesos de valor

mar11-eficiencia-energetica-actualidad.jpg (400×300)
Hoy, cualquier compañía debe ser competitiva en todo el planeta. Eso implica bajar
costes sin reducir la calidad a medio y largo plazo. La estrategia ICIL Low Cost, lanzada hace 1 año en el marco del SIL, no es un planteamiento a corto plazo. Se trata de implantar la búsqueda continua de eficiencias en la organización y hacerlo ponderando cada una de las características del producto o servicio ofrecido con su coste. Es decir, una estrategia de LOW-COST es una estrategia que persigue eliminar el despilfarro no solo en los procesos internos de la empresa, sino también en las relaciones entre proveedores y clientes evitando realizar aquellas acciones que suponen más COSTE que VALOR. 

sábado, 11 de diciembre de 2010

El concepto de OEE y sus componentes (II)

En septiembre introdujimos los conceptos básicos asociados a la medida de la eficiencia de la instalación y hablamos del OEE (Overall Equipment Efficiency). En este artículo, veremos preci- samente cómo poner en marcha un plan de mejora de la eficien- cia productiva.

Por Bruno Juanes

Bajo la óptica LeanSigma© de control de la eficiencia, hemos podido observar que toda actividad que reduce la disponibilidad de la instalación, sea planificada o no, reduce el OEE (Overall Equipment Efficiency) y –por lo tanto– es necesario abordar su mejora si queremos mejorar la eficiencia. Ahora analizaremos cómo poner en marcha un plan de mejora de la eficiencia productiva. Para ello, suge- rimos seguir las fases y los pasos descritos en la ilustración A: Fase del Plan de Mejora.

viernes, 10 de diciembre de 2010

El concepto de OEE y sus componentes

En el artículo anterior identificamos el flujo de valor del sistema pro- ductivo mediante el empleo de una herramienta Lean: el Mapa del Flujo de Valor. En el presente, nos centraremos en un indicador cla- ve de mejora de la eficiencia, aplicable a todas las empresas: el OEE u Overall Equipment Efficiency (Eficiencia Global de la Instalación).

Por Bruno Juanes

El Mapa del Flujo de Valor (Value Stream Map, VSM) nos permite identificar la secuencia de actividades ligadas a la transformación del producto así como iden- tificar el muda (despilfarro) que se oculta en el proceso. Uno de los mudas más evidentes, aunque paradójicamente no siempre es el que más preocupa o se intenta evitar, es el de la pérdida de eficiencia de la instalación productiva.

miércoles, 8 de diciembre de 2010

Equilibrado en líneas de producción


Dos de las herramientas de un Sistema de Producción Lean son la Producción Pieza a Pieza y el equilibrado de las líneas de producción.
Son dos técnicas que son básicas para funcionar de acuerdo a las necesidades del mercado, con un mínimo nivel de despilfarros (conocidos como Muda) y una fabricación lo más rápida y regular posible.

Por Emma Giralt

Si quisiéramos resumir de forma breve los principios básicos de un sistema Lean diríamos que los dos aspectos fundamentales que rigen estos sistemas son la velocidad de la producción y la sincronización con el mercado.
Para lograr estos objetivos, es necesario reducir los tiempos de producción, activando los flujos de forma continua y trabajando con gran flexibilidad para adaptarse a las evoluciones del mercado.

domingo, 5 de diciembre de 2010

“El reto es generar valor manteniendo costes”


Acaba de asumir la responsabilidad para Europa de Logística del Cliente en Procter & Gamble,
Un gigante mundial del sector Gran Consumo. La trayectoria de Ana González le avalacomo una de las grandes especialistas en la gestión de la cadena de suministros.

Por Ana González

– ¿Cuál es el papel que deben jugar las asociaciones como el CEL?
– Considero que estas asociaciones tienen un papel fundamental en el ámbito de la logística. Cuando hablamos de logística, estamos englobando aspectos tan diversos como la producción, el almacenaje, la distribución o la atención al cliente. Estas asociaciones tienen la oportunidad de ser un punto de encuentro para los profesionales de las distintas áreas de este sector, donde se ofrezca la posibilidad de analizar, debatir, intercambiar experiencias, proveer asesoramiento técnico, e incluso establecer acuerdos sobre mejores practicas en cuestiones que atañen a la logística.

sábado, 4 de diciembre de 2010

Cadenas de suministro de ciclo cerrado

Hoy en día, el mundo empresarial se enfrenta a retos difíciles con el deterioro progresivo del medio ambiente. Los modelos empre- sariales existentes deben reconsiderarse y es necesario buscar alternativas sostenibles que permitan continuar con el ciclo de desarrollo que tiene el mundo moderno.

Por Juan Pablo Soto Z.

Ultimamente se ha hablado bastante del desequilibrio evidente en qué se encuentra nuestro planeta, y las consecuencias que esto puede acarrear en un plazo no muy lejano. Es evidente que los avances tecnológicos han permitido que la globa- lización de los mercados y la economía sean hoy una realidad.

viernes, 3 de diciembre de 2010

“El éxito sólo existe con un enfoque claro al cliente”

Es la responsable de la función clave de una las empresas más exitosas: Inditex es todo un modelo a seguir. Lorena Alba, su Directora General de Logística, se ha incorporado a la Direc- tiva del CEL, y expone sus reflexiones acerca de la gestión de la cadena de suministros.

Por Lorena Alba

– Este 2006 que se ha cerrado ha com- a sus socios y a la comunidad logística. portado tu incorporación a la Junta Direc- ¿Cómo valoras la tarea realizada hasta tiva del CEL. ¿Qué te ha llevado a aceptar ahora por el CEL? este puesto? - Para mí, la logística fue todo un descu- brimiento; cuando era estudiante y comencé a conocer sus conceptos, me parecieron elementos clave para el entendimiento del mundo empresarial.

jueves, 2 de diciembre de 2010

Transporte marítimo, eje de la Globalización

En las últimas décadas, la economía mundial se ha visto profundamente transformada por el fenómeno de la Globalización, que ha abierto un sinnúmero de mercados a los producto- res españoles, pero también ha facilitado el consumo de bienes de procedencia extranjera.

Por José Fernando Alvarez

Si bien atribuimos el avance de la Globalización a las circunstancias políticas y macroeconómicas de la segunda parte del siglo XX, no debemos olvidar que el bajo coste y la eficiencia del transporte marítimo han sido esenciales para este desarrollo. Pero toda discusión sobre el transporte marítimo se debe enmarcar dentro de un entendimiento de tres factores que afectan al sector de manera singular.

miércoles, 1 de diciembre de 2010

Implantar un sistema de gestión de almacenes


El sistema tiene su origen en el Reglamento Europeo que obliga a la trazabilidad de alimentos
en las etapas de producción, transformación y distribución. El proyecto (5 centros productivos
y 8 almacenes) incluyó el análisis de procedimientos, personas, sistemas y equipos.

Por Eduardo Martínez Galarza

Del análisis inicial surgió la necesidad de mejorar la gestión de los almacenes de Iparlat. Para ello se decidió implantar un Sistema de Gestión de Almacenes basado en la utilización de SAP y la implantación de etiquetado EAN128 a nivel de pallet, lo que permite gestionar la trazabilidad de los productos en tiempo real desde la fabricación de los mismos hasta su llegada a cliente.

sábado, 27 de noviembre de 2010

Las empresas y la gestión de procesos

Por muy larga que sea la tormenta el sol vuelve a brillar entre las nubes . Khalil Gibran

Generalidades, alcance, repercusiones

La gerencia moderna debe estar muy atenta al rol de lo que la gestión de procesos conlleva, su alcance, su desarrollo, a la manera como definirlos, de tal forma que garantice resultados positivos y favorezca exitosamente la operatividad de la empresa en todos sus aspectos.

Desafortunadamente, muchas empresas, especialmente Pymes, concretamente. refiriéndonos al caso venezolano que nos concierne, deja mucho que decir la gestión de procesos, sus sistemas administrativos, su operatividad, la forma como los procesos se realizan, manifestándose mucha ausencia de conocimientos de lo que debe tomarse en cuenta a la hora de definirlos , así como otros factores que son determinantes para que estos sean eficaces.

Desde luego, tal situación ha afectado a muchas empresas y éstas no logran los resultados esperados, en donde su liderazgo empresarial, recurso humano dejan mucho que decir, el primero, porque no tiene los conocimientos requeridos para garantizar una buena operatividad de los procesos, conocimientos que no están adaptados a la realidad de los escenarios del presente, a las circunstancias, amenazas, cambios y retos que constantemente en el escenario nacional se manifiesta; en relación al segundo , referente a su recurso humano, hay serios problemas, por la ausencia de capacitación, desarrollo de las habilidades y destrezas del personal involucrado en los procesos, desmotivación, comunicación y actividades mal definidas, y cuando estas se dan, no corresponde a la realidad de acuerdo alo que involucran su eficiencia y productividad.

Por supuesto, se agregan otros aspectos que impiden la optimización eficaz de la operatividad de los procesos, como es la ausencia de tecnología adecuada, la requerida para soportar la eficacia de los procesos establecidos y que garanticen eficiencia, productividad, resultados.

Esta también la ausencia de una cultura organizacional bien definida en que estén involucrados todos los actores que la integran, una arquitectura organizacional deficiente, con ausencia de unidades y sistemas administrativos que contribuyan en el logro eficaz de los procesos definidos.

Al respecto de todo ello, nos aporta guiadelacalidad.com/gestion-procesos.php, que una Organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o servicios las necesidades de los clientes. En la organización también hay otros grupos de interés (empleados, proveedores, administración, etc.) a cuyas necesidades y expectativas también hay que dar respuesta. Justamente se señala, que en base a la gestión de procesos, se tiene que tener muy claro qué es lo que quieren nuestros clientes y demás grupos de interés, y en función de sus requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir los objetivos establecidos.

Insiste la fuente de información citada en señalar, que la gestión de procesos ha de buscar el factor de éxito.

Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte de algo mayor, se alinean en torno a metas comunes:

• La estrategia general de la empresa
• La satisfacción del cliente

Y se animan, a ir más allá del día a día, estimulando su talento creativo.

Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no conozcan los procesos en los que están involucrados. Existiría una falta de alineación entre los procesos y los objetivos. Los procesos que están detectados no se viven en el día a día porque no están actualizados, y la empresa se dedica a solucionar los problemas diarios.

Desde luego, que tal aportación es importante, porque en la medida que la gerencia se preocupe por involucrar al personal en los procesos desarrollado y en donde cada una este claro en sus actividades, funciones a realizar, además de la relevancia de su rol, de la necesidad de colaborar, dar paso a su iniciativa, creatividad de ser necesario, se garantizará un comportamiento organizacional efectivo, un verdadero clima que conllevará a que el proceso genere los resultados definidos.

Muy interesante lo que nos aporta la citada fuente de información con respecto a los pasos que siguen en la gestión de procesos, pasos que exponemos a fin de que el interesado en estos tópicos los considere determine su alcance y repercusiones que de ellos se pueden generar , a saber:

Compromiso de la dirección: La dirección tiene que ser consciente de la necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.

Sensibilizar, educar, entrenar: El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos. Se basa en conseguir que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados.

Identificar procesos: A partir del análisis de todas las interacciones con los clientes externos se realiza un inventario de los procesos.

Clasificar: Entre los procesos que hemos identificado, cuáles son claves, los estratégicos y los de apoyo. Se crea una matriz multicriterio para identificar cuáles son claves.

Relaciones: Establecer una matriz de relaciones ente procesos (unos pasan instrucciones, información, comparten recursos, equipos, etc.).

Mapa de progresos: Diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad.

Alinear la actividad a la estrategia: Los procesos clave nos van a permitir implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Se crea una matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés.

Establecer en los procesos unos indicadores de resultado: las decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas, que nos permitirán analizar la capacidad de nuestros procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de nuestros grupos de interés y compararnos con los rendimientos de otras organizaciones.

Realizar una experiencia piloto: Para desarrollar la implantación, concentramos los esfuerzos en un área piloto. Hay que establecer un criterio de selección.

Ciclo PDCA para mantener resultados: Se utiliza esa metodología en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y se amplía el área de actuación.

Desde luego, se nos recuerda que hay que hacer un seguimiento, medición y mejora en los procesos. Tomar en cuenta, que al crear equipos de procesos, donde se van a analizar las actividades, se fijan objetivos de rendimientos; se está estableciendo un sistema de aprendizaje interno, que nos permite detectar oportunidades de mejora. Es posible crear equipos de mejora, equipos de proceso, fichas de seguimiento, análisis de resultados y un plan de mejor.

viernes, 26 de noviembre de 2010

Logística Kaizen

La Logística Integral es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los tiempos de respuesta y los costes.

La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.
Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, la que dieron lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el conflicto entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa.


Dentro de las actividades de logística, dos de las que más coste absorben son las de inventario y transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del coste logístico total. En tanto que el almacenamiento añade “valor tiempo” al producto, el transporte añade “valor situación”.

Hoy en día el transporte es un factor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna podría operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos finales. El otro tema crucial esta dado por el control de inventarios, puesto que generalmente no es factible o práctico producir y vender de forma instantánea o inmediata. Este paso intermedio entre el punto de producción y la demanda, tiene como objetivo mantener la disponibilidad de las mercancías de cara al usuario, a la vez que proporciona la flexibilidad necesaria a las áreas de producción y logística en su búsqueda de métodos de fabricación y distribución más eficientes.

La última actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparación con los costes de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una parte importante del tiempo total de recepción por parte del cliente de los productos o servicios solicitados.
Dentro de la gestión empresarial, la logística es vital para casi todas las áreas que cubren aquélla, ya sea el control de costes, el nivel de empleo, o el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Sólo en los últimos años las actividades de logística han pasado a convertirse en áreas funcionales de importancia. 

El incremento de la competencia internacional, la escasez de materias primas clave y los problemas en materia de productividad han llevado a poner un mayor énfasis en los aspectos logísticos. Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economía cada vez más globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logística como un componente estratégico dentro de la organización; y la mejor forma de lograr la excelencia en la logística al servicio de la empresa es implantando el kaizen en las empresas.

El Kaizen

El Kaizen como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de calidad, productividad, costes, satisfacción, tiempos de los ciclos, y tiempos de reacción, mediante la gestión combinada del TQC, el Just in Time, el Mantenimiento Productivo Total, la actividad de grupos pequeños, los sistemas de sugerencias y el despliegue de políticas, permite lograr la eliminación de despilfarros, estandarizar las operaciones y lograr un óptimo de disciplina laboral.
El kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reducción en los costes logísticos y mejora de sus servicios desde dos puntos de vista:
§ Mediante la aplicación del kaizen en todas las áreas de la empresa y sus efectos en la logística.
§ Y mediante la aplicación del kaizen en las operaciones de logística.
En cuanto a la aplicación del kaizen en la empresa y sus efectos en materia logística tenemos:

La aplicación del TQM y sus efectos en la reducción de niveles de fallos y defectos genera por un lado una menor necesidad de contar con inventarios de reserva o seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la producción. Y por otro lado, el menor nivel de desperdicios implica una menor adquisición de insumos para reservas y/o reprocesos. Ello significa menores costes de transporte y de almacenamiento, como así también menores costes administrativos para solicitar y gestionar los insumos.
La implantación del sistema de producción Just in Time, trae aparejado menores costes de inventarios, una reducción en el coste total de los insumos, mejoras importantes en las relaciones con los proveedores, reducción en la cantidad de proveedores y partes, caída en los niveles de inventarios de materias primas, productos en procesos y productos terminados, y reducción en los costes de pedidos y control de inventarios.

El Mantenimiento Productivo Total lleva a menores niveles de paradas en las máquinas, como así también a reducir notablemente las fallas por desperfectos en el funcionamiento de las máquinas, equipos e instalaciones. Ello genera menores necesidades de inventarios de seguridad, como así también reduce radicalmente las necesidades de insumos para actividades de reprocesamiento.

De igual forma los aspectos antes apuntados pueden y deben ser aplicados específicamente a los procesos y actividades logísticos. Para ello la mejor manera de controlar y mejorar, tanto los niveles de costes como los de satisfacción, es aplicando el Control Estadístico de Procesos (SPC), lo permite una mucho mejor óptica o visión de la evolución de los distintos indicadores de la empresa, permitiendo conocer tanto la capacidad de los procesos para generar servicios logísticos a bajo coste y con un excelente nivel de satisfacción tanto interno como externo, como así también conocer el coste medio y el nivel medio de satisfacción, detectando a tiempo las desviaciones y efectos en los cambios de gestión.


La implantación y plena utilización del Kanban (sistema para el reaprovisionamiento de insumos o componentes mediante arrastre) a logrado importantes reducciones en materia de inventarios, transportes, y caída en todos aquellos costes relacionados con los excesos de inventarios.

Los objetivos del enfoque Just in Time aplicado en materia de aprovisionamiento son:
1. La entrega de componentes y partes justo a tiempo al usuario, para fabricación o montaje.
2. Eliminación de todo desperdicio generado por actividades que no agreguen valor al producto en el proceso.
3. Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad.
El Just in Time y el aprovisionamiento
El concepto Just in Time es una filosofía o cultura que abarca toda la empresa, orientada a la eliminación sistemática de desperdicios por medio de las funciones logísticas y de manufactura. Caracterizándose por operar con bajos niveles de inventarios y con los más altos niveles en materia de calidad y servicio al cliente.
Todas las funciones básicas de una empresa son afectadas por el Just in Time. En el área de la logística, el Just in Time genera relaciones totalmente nuevas con los proveedores y los transportistas, requiriéndose nuevos enfoques a los efectos de la localización de los centros de distribución y en el manejo de inventarios.
El enfoque Just in Time (JIT) a afectado las actividades relacionadas con los flujos tanto internos como externos de materiales. El Just in Time debe comenzarse por aplicar en primer término en la propia planta, con un control único del sistema por parte del usuario, para luego extenderlo al exterior.
Las razones esenciales por las que se recomienda en primer lugar adquirir una experiencia interna en la utilización del JIT está dada por:
§ La formación de proveedores es una de las actividades fundamentales para la aplicación exitosa del JIT externo, lo cual difícilmente pueda lograrse sin antes poseer un conocimiento y experiencia a nivel interno.
§ La planificación del JIT se desencadena partiendo de las necesidades de los clientes finales.
§ Las necesidades de entregas frecuentes de productos e insumos con una calidad garantizada sólo es posible explotarla cuando los procesos internos de la empresa garantizan un elevado nivel de calidad.
§ Al basarse en el arrastre (pull) la activación de los procesos productivos y de aprovisionamiento, es menester estar a la espera de la señal dada por los clientes y consumidores.
La preparación de las funciones logísticas para la instrumentación del concepto Just in Time debe atender los aspectos relativos a estrategia, organización, operaciones y sistemas.
La Logística Kaizen
La Logística Kaizen se enfoca, en función a la filosofía y metodología antes descripta, en los aspectos concernientes a:
§ Reducción el número de proveedores
§ Acortar los plazos o tiempos de suministros.
§ Reducir los costes relativos al suministro.
§ Lograr un suministro “justo a tiempo”.
§ Mejorar la calidad del transporte.
§ Y, lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de información.
En cuanto al número de proveedores se presupone, de acuerdo al sistema Just in Time, la existencia de un número limitado de proveedores que hay que integrar dentro de los sistema operativos. De igual forma el TQM prevé la unión con los más importantes proveedores de la empresa y la limitación de su número. Ambas estrategias están basadas en un crecimiento guiado del proveedor. Muy a menudo, esto exige asistencia, formación adecuada y consultoría, todo lo cual sería totalmente imposible de llevar a cabo con un número muy grande de proveedores.

Por tal motivo, es menester reducir notablemente el número de proveedores activos seleccionando aquellos que por sus capacidades y características mejor se acoplen a la estructura de la empresa, valorándose el coste total, su potencial de mejora, y sus deseos de seguir el largo camino de colaboración.
En cuanto al plazo de suministro, el mismo afecta notablemente el nivel de stock de insumos de igual forma que el horizonte de planificación. Reducir el plazo de suministro es vital, conformándose dicho plazo por:
1. El tiempo par definir el pedido.
2. Tiempo para emitir los documentos.
3. El tiempo de respuesta del proveedor.
4. Tiempo de transporte.
5. Tiempo de recepción e inspección.
6. Tiempo para volver a enviar la mercancía (a departamentos, cadenas, etc.).
Todos estos tiempos pueden ser reducidos adoptando el Kaizen / Just in Time. Así la etapa destinada a la definición del pedido es prácticamente eliminada gracias a la aplicación del Kanban y la teleinformática (IT – EDI). La emisión de documentos se reduce al adoptar pedidos abiertos, que cubren períodos prolongados (ejemplo: seis meses, un año o más).
La confirmación de los pedidos se reemplaza por mecanismos de información que confirman la orden automáticamente. La respuesta física de un proveedor se garantiza por pasos automáticos (pasos físicos, no de procedimientos) como el sistema kanban o los suministros sincronizados.
En cuanto al tiempo de transporte el mismo se ve reducido gracias al uso de diversos métodos, tales como los centros de recogida, los circuitos de clientes o proveedores, o el suministro secuencial. El transporte coordinado o combinado (camión-tren; barco-camión; avión-camión, etc.) constituye un importante sistema para reducir los tiempos cuando se tratan de grandes distancias. La cercanía del proveedor asume siempre una importancia primordial dentro del esquema de trabajo just in time.
Los plazos de recepción e inspección, así como los plazos de reenvío se ven notablemente reducidos e inclusive eliminados debido a que un proveedor que garantiza la calidad de su producto puede enviarlo directamente a las líneas de producción del cliente.
Los gastos relacionados a los suministros están conformados por:
1. Costes de negociación.
2. Coste de la emisión de documentos.
3. Costes de despachar.
4. Costes de transporte.
5. Costes de gestión de las mercancías recibidas.
6. Costes de inspección de las mercancías entrantes.
7. Costes de envío a los departamentos.
Mediante la implantación del just in time y del TQM, los costes antes mencionados se ven modificados por cuanto:
1. La frecuencia de las negociaciones se reducen drásticamente gracias al concepto de pedido abierto. La necesidad de negociación llega solamente en el caso de nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productos preexistentes (que requieran la revisión de materiales, sistemas de producción, o equipos).
2. La emisión de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente se utilizan los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen, automáticamente, a través del kanban o de otros medios).
3. En el sistema de entregas JIT de pequeños lotes y de frecuentes entregas automáticas (semanales, diarias, o más de una vez al día) el término despachar llega a perder su sentido.
4. El coste de transporte es el que, quizás, menor cambio sufre, pero es posible que sea sujeto de alguna reducción.
5. Los gastos de contabilización relacionados con la recepción de mercancías e insumos se reduce al adoptarse un sistema de facturación automática al final de cada mes.
6. En tanto que los costes de inspección en la recepción y de envíos desaparece completamente si el proveedor entrega directamente a las líneas de producción.

Conclusiones

El kaizen ha pasado a ser en la actual era de la globalización y aceleración constante de la competitividad, una necesidad fundamental para las empresas que pretendan asegurar su permanencia en el escenario en el mediano y largo plazo.
Ningún sector, función, actividad o proceso de la empresa puede, ni debe quedar al margen de la mejora continua. Ello implica que una función que ha pasado a ser trascendental en las empresas como es la logística no puede quedar al margen de la mejora continua de sus procesos y niveles de performance que le son propios.
Una empresa que se ve obligada, quiéralo o no, a competir con oferentes de carácter global no tiene otra opción que cambiar radicalmente sus paradigmas de gestión, adaptándose rápidamente a los cambios del entorno. 

Fuente: Gestiopolis

jueves, 25 de noviembre de 2010

El futuro empresarial será digital


El mercado de la logística empresarial experimenta una evolución hacia la digitalización derivada del potencial que tienen herramientas como Google para agilizar procesos y afianzar planes de negocio, aseguró el presidente de la firma Miebach Consulting, Joachim Miebach.
"El mundo de la logística será un mundo digitalizado en el que las operaciones de investigación, simulación, estadísticas y el acceso a recuerdos de un millón de terabytes dominarán los procesos de decisión de las empresas", enfatizó.

En el marco de la conferencia "Google cambiará el mundo de la logística", el directivo afirmó que las empresas ya están conscientes de la relevancia que tienen técnicas como el "perfileo" en Internet.

"Con la elaboración de perfiles se puede conocer la demanda de los clientes y asignarlos en grupos de perfil y comportamiento idénticos, lo cual genera beneficios en cuanto a comercialización y logística".

La "inteligencia colectiva", es otra herramienta que se utilizará en la logística empresarial del futuro ya que permite la colaboración basada en Internet y almacenes de datos para acercarse a un punto de referencia, detalló Miebach.

"En el futuro seremos capaces de simular procesos en un almacén de distribución nuevo, basados en los datos de inversión real, datos fiables de rendimiento para el personal y equipo e incluso horas de mantenimiento".

La computación en nube o "cloud computing" es en opinión de Miebach, una alternativa más en el camino de la logística hacia la digitalización ya que a través de la subcontratación de procesos informáticos las empresas podrán acumular y tener a la mano millones de datos.

"La comunicación entre empresas especializadas en cloud computing como HP, Microsoft, IBM y Salesforce, entre otras, que suben la información a la nube, y los usuarios finales es a través de Internet".

Señaló que para que este mundo digital sea efectivo para el mercado de la logística empresarial deberá alejarse de la sobre-ingeniería y ser lo menos complejo posible ya que de esa forma se podrán aprovechar mejor las virtudes de Internet y sus herramientas.

Fuente: CNNExpansion

miércoles, 24 de noviembre de 2010

Ni JIC ni JIT: ALM - Administración Logística Adaptativa


Ni JIC ni JIT: ALM - Administración Logística Adaptativa

Más que nunca en estos tiempos de competencia global, el éxito de cualquier empresa está dado en buena medida por su capacidad de atender lo más rápido posible los requerimientos de sus clientes o usuarios.

El mantenimiento de almacenes con una conveniente cantidad de inventarios siempre será un problema de análisis financiero y también de políticas contradictorias, sobre cantidad y variedad de productos, entre el departamento de producción y el departamento de ventas.

Sin embargo, la necesidad de atender oportunamente al cliente obliga a superar las dificultades logísticas internas, que no le interesan al cliente, dando paso a nuevas técnicas de administración de los inventarios, tal como la ALM que nos describe José Monzó en el artículo siguiente.

Tendencias emergentes: Logística Adaptativa

Por José Monzó Marco

Desde principios del siglo XX cuando Henry Ford pronunciara aquella frase para la historia del despropósito: "Los clientes pueden tener un coche del color que quieran, siempre que sea negro" hasta la crisis del petróleo de principios de los 70's la tendencia logística imperante era el Just in Case (JIC) o "por si acaso".

El lema subyacente del JIC era tener más de todo (por si acaso) es lo mejor para la empresa. Esta tendencia implicaba tener montañas de materia prima esperando ser procesada, una importante obra en curso y unos stocks terminados elevados esperando ser vendidos. No en vano, Ford Motors fue de las primeras empresas en practicar la "integración vertical" para tener en propiedad desde minas de mineral de hierro y fundición hasta completas redes de distribución y puntos de venta.

El JIC era coherente con los períodos de destrucción/reconstrucción de las dos guerras mundiales, los principios de eficiencia industrial de Frederick W. Taylor y Henri Fayol, la fabricación en masa consecuente y el baby-boom de mediados del siglo XX, cuando casi cualquier cosa que se producía el mercado la absorbía, donde la cantidad era más importante que la calidad. Además, el inventario elevado era la mejor manera de protegerse frente a la incertidumbre y en consonancia el indicador preferido bajo estos presupuestos eran los días de stock.

Claro que, el problema emergente de seguir manteniendo esta tendencia hoy en día es que querer tener más de todo engendra más retraso en todo (manteniendo la capacidad de producción constante), por no hablar de su elevado coste en inmovilizado financiero y el riesgo de erosión del margen en los mercados actuales donde predomina la volatilidad de los productos a causa de la innovación continua, la emergencia de nuevos diseños y el factor moda.

Con la crisis del petróleo de 1973, el final de la guerra de Vietnam y la emergencia del potencial industrial asiático, con Japón a la cabeza, la aparición de nuevos competidores, más variedad (la variedad del coche negro de Ford resultaba anacrónica), la influencia (en Japón, no en EE.UU.) de las ideas de W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, el consecuente declinar de la fabricación en masa y el énfasis en la calidad, una nueva tendencia logística desarrollada por Taiichi Ohno en Toyota se abría paso tímidamente: era los inicios del Just in Time (JIT) o "justo a tiempo" conocido también como Toyota Production System (TPS) y sus desarrollos posteriores como Lean Manufacturing.

El lema subyacente del JIT es hacerlo justo a tiempo es lo mejor para la empresa. Esta tendencia implicaba reducir el inventario de materia prima, obra en curso y productos terminados al mínimo imprescindible (stock cero, desperdicio cero). Si el JIC supone derroche y sobredimensionamiento, el JIT implica austeridad y ausencia de despilfarro.

El JIT era coherente con la aparición de competidores emergentes (los tigres asiáticos) en el mercado global, con un Japón escaso de metros cuadrados disponibles para espacio de almacenamiento y con una estrategia donde la calidad era más importante que la cantidad. Además, frente al problema de la incertidumbre en la demanda, el JIT propone protegerse con la mejora continua de procesos y en consonancia el indicador preferido es el tiempo de flujo.

El JIT, comparado con el JIC, es mejor estrategia logística para los tiempos actuales (a excepción de China, campeón mundial de la fabricación en masa de productos con bajo valor añadido), aunque hay que reconocerle una limitación: funciona muy bien cuando los proveedores también son JIT. El mayor obstáculo del JIT es claro: "si mis proveedores no son JIT, me veré obligado a volver a prácticas JIC para asegurar los plazos de entrega a mis clientes".

Por este motivo se entiende el porqué la existencia de parques de proveedores próximos a importantes empresas multinacionales que, ellas sí, practican JIT, teniendo muy cerca a proveedores que deben asegurarles un flujo continuo de aprovisionamiento y con un coste de transporte cercano a cero debido a la integración de las líneas de montaje entre proveedores y fabricante principal. Que esos proveedores practiquen JIT hacia atrás es otro cantar. El mismo fenómeno se puede encontrar en la gran distribución, donde los fabricantes posibilitan el JIT al distribuidor, pero raramente se benefician ellos de la estrategia JIT hacia atrás.

Podría parecer que con el JIC y el JIT todo en logística estaba inventado cuando, como resultado de los trabajos sobre los Sistemas Complejos Adaptativos del Instituto de Santa Fe (impulsado en 1984 entre otros por el premio Nobel de física Murray Gell-Mann), algunos pioneros como Stephan H. Haeckel con Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations, Stephen P. Bradley y Richard L. Nolan con Sense & Respond: Capturing Value in the Network Era y Christopher Meyer y Stan Davis con It's Alive: The Coming Convergence of Information, Biology, and Business comenzaron a sorprender a la comunidad logística estadounidense con algunas propuestas revolucionarias en lo que con el tiempo se ha venido en llamar Adaptive Logistics Management (ALM), "gestión de la logística adaptativa" o simplemente "logística adaptativa" (no confundir con Application Lifecycle Management, que tiene el mismo acrónimo, ALM).

El lema subyacente del ALM es imitar a los sistemas complejos adaptativos es lo mejor. El énfasis de esta tendencia emergente es que el inventario se establece dinámicamente (en tiempo real) donde y cuando sea necesario. Si en el JIT era vital mantener el stock reducido, en el ALM lo prioritario es que el stock esté allí donde se necesite, cuando se necesite y en la cantidad que se necesite para satisfacer la demanda en tiempo real.

Si ese "efecto" se consigue con JIT, perfecto. Si no, busquemos la manera de hacerlo por el medio que sea. El ALM es fundamentalmente pragmático, aunque con una diferencia respecto al "vale todo al coste que sea": el ALM busca patrones logísticos viables en el campo de los sistemas complejos adaptativos, mayoritariamente en los sistemas vivientes: bacterias, hormigas, abejas, etc.

Si pensamos en términos sistémicos podríamos decir que el ALM es una enfoque logístico orientado a absorber la compleja variedad del entorno competitivo, o, como diría uno de los padres de la Cibernética W. Ross Ashby "solo la variedad puede absorber variedad", es decir, cuando el entorno es incierto el sistema que pretenda intervenir en él deberá disponer de un conjunto de posibles respuestas mayor o igual a los posibles estados del entorno (ley de la variedad requerida de Ashby).

El ALM busca la satisfacción de las necesidades del cliente por encima de cualquier otra consideración respecto al nivel de stock. Por sí mismo el ALM no busca el "óptimo" sino más bien "romper el status quo" imperante en mercados donde todas las empresas buscan "optimizarse" hasta el punto de olvidar que su razón de ser no es "optimizarse" sino satisfacer al cliente y diferenciarse para crear nuevos mercados.

En mi opinión, el ALM puede llegar a cambiar el "espacio de aptitud" (fitness landscape), un concepto clave en la ecología sistémica que trataré en otra entrega. En otras palabras, el ALM tiene potencial para cambiar las reglas de juego logísticas (el paisaje) de los mercados donde se aplica, aunque para ello las empresas requieran nuevas habilidades (aptitudes).

El ALM es coherente con la aparición de los ERP de segunda generación, con capacidad de captar y diseminar la información donde y cuando se necesite y con una logística flexible para gestionar la incertidumbre. Es decir, el ALM pone el énfasis en una superioridad de los sistemas de información y una flexibilidad organizacional, siendo su indicador preferido la velocidad y calidad de la respuesta.

El ALM, por su juventud e insuficiente conocimiento todavía no tiene grandes detractores, pero me consta que es una tendencia emergente a tener muy en cuenta en los próximos años, tanto por sus experiencias prometedoras en campos tan complejos como la logística militar (la Fuerza de Respuesta Rápida de la OTAN lo ha comenzado a aplicar) o en el ámbito empresarial como en el ejemplo que sigue.

Logística Adaptativa: el caso Cemex

Cemex México usó los principios de la logística adaptativa para incrementar espectacularmente su cuota de mercado en un mercado de construcción muy atomizado y disperso. Una pesadilla logística. Por la propia naturaleza de la construcción, si programamos con días de una antelación las entregas de cemento es casi seguro que llegará antes de que la obra esté preparada (endureciéndose el cemento) o después (con el consiguiente coste para el cliente). Y si esperamos a cargar el cemento y enrutar la hormigonera hacia el destino cuando se recibe la llamada del cliente probablemente tampoco llegue a tiempo si el cliente se encuentra a mucha distancia del centro de fabricación. En esta situación JIC y JIT son problemáticos. Proveedores y clientes llevaban años aceptando este estado de la cosas. Cemex desafió esta lógica y comenzó a prometer el cemento donde se quiera y cuando se quiera en un plazo máximo de dos horas. ¿Cómo es posible?.

Cemex México carga sus flotas de hormigoneras todos los días y los despacha sin destino prefijado. Como las hormigas cuando exploran un territorio, las hormigoneras son guiadas a su destino por reglas simples: Codicia (sigue por ahí) y Repulsión (no sigas por ahí).

Las hormigas usan mensajes químicos (feromonas) para transmitirse información binaria: sigue el rastro, no sigas el rastro. Cuando una hormiga recolectora de comida encuentra una fuente de alimento, deja un rastro químico (feromonas) de vuelta al hormiguero que seguirán otras hormigas recolectoras. Cuantas más hormigas recolectoras acudan a la fuente de alimento, más feromonas dejarán a su paso, creando una retroalimentación positiva. Cuando la fuente de alimento se agota, menos hormigas acudirán y el rastro químico terminará por disiparse, creando una retroalimentación negativa.

Cemex México usa una "algoritmo" similar a las hormigas. Codicia (sigue por ahí) y Repulsión (no sigas por ahí). Codicia para entregar la mayor cantidad de cemento en el menor tiempo posible al mayor número de clientes. Repulsión para evitar la duplicidad de esfuerzos manteniéndose lo más alejado posible de otras hormigoneras. El principio de captación y diseminación de la información es muy parecido a las "subastas de asignación" de las compañías de radio-taxi, a excepción de que pueden darse relaciones de colaboración entre los agentes-conductores de las hormigoneras en el caso de que la demanda supere a la oferta individual de los agentes-conductores más cercanos al punto de demanda. En tal caso la codicia da paso a la negociación entre los agentes-conductores para evitar el desabastecimiento al cliente.

Por último, Cemex México pone a prueba su calidad ofreciendo un descuento del 10% por cada m3 de cemento no entregado dentro de un intervalo de veinte minutos del tiempo programado de entrega. Al hacer esto, Cemex México se está desafiando tanto a sí misma como compañía, evitando la inercia, como a la competencia, colocando a los recursos de la organización en constante alerta y alejados del complaciente equilibrio.

Lo relevante de este caso es la aplicación del reconocimiento de patrones logísticos, de modo que Cemex México rompió con el clásico patrón establecido en el sector (modelo logístico centralizado) y al hacerlo, emulando patrones logísticos de sistemas vivientes (las hormigas) cambió el paisaje competitivo radicalmente, convirtiéndose en el número uno de su sector.

Algunos principios

Como tendencia incipiente, el ALM todavía se está escribiendo, pero ya se avanzan algunos postulados. Algunos autores consideran que como la demanda es en última instancia impredecible, el éxito logístico depende de la velocidad de reconocimiento de patrones y la velocidad de respuesta. La capacidad de reconocer patrones y velocidad en la respuesta son dos principios clave en los seres vivos.

Otro principio sería el que dice que la mejor cadena de suministro no es la que está más optimizada sino la que es más flexible y mejor se adapta al entorno. Para el ALM el énfasis logístico ya no está en la optimización sino en la flexibilidad y adaptabilidad.

Otro no menos retador, la dirección debe ocuparse más en modular la capacidad de negociación entre las unidades de negocio que en pretender dirigirlas de manera centralizada. Es decir, apostar por la emergencia de redes auto-sincronizadas en orden a unos objetivos compartidos.

Y, sin olvidar la tecnología, la empresa ALM necesita una tecnología de la información que permita el acceso y el intercambio de información en tiempo real entre las unidades de negocio. Un sistema de información que nos permita un conocimiento temprano para identificar rápidamente las amenazas, oportunidades y los patrones de la demanda, donde, utilizando los acrónimos de la OTAN se pase del anticuado y simplista C2 (Command and Control) al más evolucionado y complejo C4ISR (Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance), es decir, sistemas integrados de mando, control, comunicaciones, ordenadores, inteligencia, vigilancia y reconocimiento.

Tengo escrito por ahí que, según los biólogos los seres vivos utilizan de un 70% a un 80% de su sistema nervioso, esto es su Sistema de Información, en la detección de las modificaciones del entorno y, por tanto, sólo utilizan de un 20% a un 30% en, permitan la expresión, su gestión interna.

Pienso que si la metáfora es trasladable al ámbito empresarial, el ALM no viene sino a certificar la necesidad de orientar los sistemas de gestión logística de la empresa a captar rápidamente las variaciones del entorno (mercado), ser capaz de reconocer patrones de variación (demanda) y ser capaz de responder más rápidamente que la competencia de manera tal una empresa adaptativa tendrá más posibilidades de sobrevivir que las que no sean capaces de absorber, comprender y responder a las variaciones del entorno.