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martes, 29 de junio de 2010

PREVENCIÓN CON INTELIGENCIA: LA AUTOMATIZACIÓN DE TAREAS RUTINARIAS EN CONTROL INTERNO



Actualmente, muchas actividades rutinarias de control interno se ejecutan manualmente. No obstante, existen cada día más soluciones tecnológicas para automatizar las tareas y ganar eficiencia sin perder seguridad...


En nuestro mundo actual, el día a día nos inunda de actualizaciones e innovaciones tecnológicas que, un par de siglos atrás, hubieran sido consideradas fantasías. Cruzar el Atlántico hoy insume el mismo tiempo que una jornada laboral (si es que alguien aún sigue trabajando sólo 8 horas diarias), y enviar un mensaje de Buenos Aires a Madrid para avisar que estamos en camino demora lo que nuestros dedos en escribir "Tamos dspgndo" (antes que nos indiquen apagar el móvil).


Sin embargo, y a pesar de estos increíbles avances, algunas actividades requieren hoy casi el mismo tiempo que hace 100 o 200 años, aun cuando muchas se han tecnificado como, por ejemplo, afeitarse o leer un libro (e-book, por supuesto).


Las conciliaciones bancarias


En el mundo corporativo, existen innumerables actividades manuales y rutinarias (con sus respectivos controles de idénticas características) que se acumulan y parecen no tener puntos de mejora más allá de empleados bien entrenados y eficientes.


Entre estas tareas se destacan las conciliaciones, en general, y las bancarias en particular.


Una firma que tenga más de 5 cuentas bancarias activas con un volumen interesante insumirá al menos 40 horas/hombre mensuales en ejecutar este control.


Si consideramos la criticidad de conciliaciones bien hechas, donde se detectan irregularidades en los ingresos o egresos de fondos, es entendible que no puede ni debe eludirse la existencia de las mismas. Sin embargo, la preparación de una conciliación típica insume el 90% de tiempo en actividades mecánicas de cruce y "matcheo" y sólo un 10% de análisis y racionalización.


Así, para el caso de las 40 horas mensuales (una semana laboral) sólo 4 estarán dedicadas a la revisión de la información, la identificando diferencias y la detección de situaciones que requieren profundizarse.


Pero, ¿es posible modificar esta realidad, más allá de las funcionalidades que ofrecen algunos ERPs? ¿Es factible automatizar las rutinas manuales tradicionalmente ejecutadas por ejércitos de analistas?


El mercado hoy ofrece novedades en este ámbito que nos permiten responder por la afirmativa.


Hoy existen soluciones que, obteniendo las bases de datos contables y bancarios, ejecutan, en pocos segundos y con un asombroso grado de eficiencia, la tarea que antes llevaban horas y días.


De esta forma, permite al responsable dedicarse al análisis, mejorando el rendimiento y reduciendo los tiempos de respuesta y elimina la tediosa tarea de cruzar, lápiz en mano, interminables listados de cheques, transferencias y movimientos.


Las planillas de cálculo


Cuando recorremos los escritorios de una oficina tipo, y más aun si estamos en el área de Administración y Finanzas, seguramente encontremos que la mayoría de las computadoras en uso tienen abierta alguna planilla de cálculo. Pero, en determinadas organizaciones, el uso de este aplicativo puede transformarse en un verdadero dolor de cabeza.


Son buenas prácticas cada vez más difundidas el guardarlas en las redes corporativas en lugar de almacenarlas en discos rígidos locales, protegerlas con contraseñas y limitar el acceso a ciertos usuarios, entre otras medidas.


Pero sigue siendo un problema para quien debe supervisarlas y validar la información que contienen (algunas, verdaderos monumentos a la complejidad) el otorgarles la confianza necesaria, asegurándose por ejemplo, que las fórmulas son consistentes, que los vínculos están bien construidos, que las celdas de control efectivamente controlan, que no hay datos o celdas ocultos que alteren el número final e innumerables etcéteras.


Teniendo en cuenta que la inmensa mayoría de los papeles de trabajo de un analista se hacen utilizando planillas de cálculo y que los resultados se incorporan directamente, por ejemplo, a la contabilidad, es altamente recomendable el uso de revisores electrónicos de planillas.


Hemos sido testigos de algunas de las situaciones en las que, de haberse empleado un revisor, se habrían detectado tempranamente situaciones que se volvieron complejas:


1) Un banco en los Estados Unidos dio de baja erróneamente 2.400 millones de dólares en hipotecas por deficiencias detectadas posteriormente en planillas clave.


2) Una firma en Argentina estuvo al borde del re-statement por fallas en los reportes llevados en planillas de cálculo sin integridad. La empresa invirtió cientos de horas hombre en detectar la falla, hasta que descubrió que el problema eran filas intercaladas por error.


3) Una organización presentaba un sobrevaluación de 2.600 millones en las ganancias presupuestadas por haber "olvidado" un signo MENOS en una fórmula.


Monitoreo continuo


Hasta aquí, hemos hecho una somera revisión de dos clásicas actividades que habitualmente se ejecutan en forma manual, implicando alto riesgo e insumiendo recursos en tiempo y dedicación.


Pero, ¿qué ocurre en lo relativo al monitoreo de operaciones aún más complejas?


Actualmente, la tendencia del mundo corporativo es la de analizar las vulnerabilidades existentes frente a la probabilidades de ocurrencia de las fallas. De esta manera, se busca avanzar hacia una continua y mejorada evaluación de riesgos, determinando las competencias necesarias para administrarlos.


Así, se incrementa la evaluación misma y se traslada a toda la empresa, incluyendo a las contrapartes y los eventuales socios, haciendo énfasis en la continuidad del negocio.


¿Cuál es el impacto de esta forma de evaluación?


Se mitigan las probabilidades para concentrarse en las debilidades, las evaluaciones se tornan más desafiantes, cruzando las fronteras de la empresa y avanzan sobre los límites organizacionales y políticos y se determinan programas de respuesta rápida y flexible para responder a riesgos emergentes.


Para lograr esto, es necesario incorporar herramientas que faciliten la automatización del monitoreo y los controles.


No obstante, la automatización, en sí misma, no significa mejorar los controles. Tal vez el mejor ejemplo, podemos encontrarlo en las transacciones que continuamente se ingresan en los distintos módulos de un ERP.


¿Cómo asegurarnos de que los asientos diarios están debidamente autorizados? ¿Cómo saber si un pago podría estar duplicado y, a pesar de las restricciones en los módulos, igualmente se pudo generar? ¿Hay manera de saber, sin mayor esfuerzo, que un proveedor ha sido dado de alta por un usuario que tiene un perfil inadecuado?


Estos y otros ejemplos hacen que las tareas de cierre de reportes mensuales se vuelvan un verdadero desafío para supervisores, gerentes y directores preocupados por las cifras y datos que tienen frente a ellos.


El mercado ofrece hoy muy buenas herramientas que permiten incorporar tecnología al programa de Monitoreo Continuo sobre las transacciones en prácticamente cualquier sistema que se utilice, brindando de esa manera, la seguridad que las operaciones de pagos, cobros, despachos, viáticos, registro contable y otras se encuentran bajo una estricta revisión, adicional a los controles propios de cada uno de esos circuitos.


El control de contratistas Saliendo del campo numérico y yendo al operacional, toda organización se enfrenta a múltiples contingencias que requieren atención y cuidado.


Tal vez una de las de mayor riesgo, por sus derivaciones y altas probabilidades de ocurrencia, es la vinculada al manejo de las relaciones y formalidades con terceros ajenos a la empresa.


La tercerización (outsourcing) se ha vuelto una práctica común, pero también riesgosa, pues en algunos casos, los externos superan largamente al propio personal y si se cuentan con varias locaciones donde éstos se desempeñan el riesgo es incremental.


Estar seguro de que todo el personal que accede a las instalaciones cuenta con los permisos correspondientes, con las protecciones indicadas, con el entrenamiento mandatario, las calificaciones requeridas, la documentación laboral e impositiva en regla y tantos otros requisitos y, además, contar con un soporte de rápido acceso donde sea que esto ocurra hoy es un deber casi ineludible.


El control de contratistas es una metodología de gestión de riesgos (laborales, legales y contractuales) provenientes de potenciales problemas derivados de trabajar con contratistas, subcontratistas, sus empleados, y los vehículos que ingresan a la planta y/o instalaciones de la empresa.


Estos riesgos se identifican y analizan en forma cuidadosa, y luego se colocan controles para mitigarlos. La tendencia actual es realizarlo mediante herramientas informáticas que trabajan con un sistema de alarmas a fin de parametrizar los peligros y accionar antes de que se materialicen.


De esta forma, se minimiza la probabilidad y el impacto relacionado con las contingencias que involucra toda tercerización de servicios y se reduce el riesgo de que se invoque la responsabilidad solidaria que surge al subcontratar un externo.


En definitiva, en los tiempos actuales, la reducción de costos es casi obligatoria y la eficiencia, un deber. Y, en este marco, es posible avanzar hacia la automatización de actividades típicamente manuales y de supervisión.


Tal vez uno de los desafíos del ejecutivo en esta época post-crisis es dejar de administrar "Centros de Costos" y pasar a gerenciar "Centros de Eficiencia". Y, como decía un clásico de los 70:


"Tenemos la tecnología, podemos hacerlo".


Por: Gustavo Regner


Fuente: MateriaBiz


sábado, 26 de junio de 2010

ALGUNAS PAUTAS PARA EL CONTROL DE CONTRATISTAS



Un breve resumen sobre qué hacer y qué no en materia de control de actividades tercerizadas...


Accidentes, incumplimientos contractuales, enfermedad, maltrato a clientes, fraude... Estos son algunos de los problemas que muchas empresas enfrentan en relación con sus contratistas y sus empleados.


Veamos, a continuación, un breve resumen sobre qué hacer y qué no en materia de control de actividades tercerizadas.


Estas consideraciones no pretenden conformar una guía de seguimiento taxativo, sino una colaboración técnica como producto de nuestra experiencia en un importante número de compañías en toda la región.


Requerimientos de documentación


Buena práctica: Tener en consideración la legislación aplicable, las políticas corporativas y los riesgos específicos del negocio o actividades involucradas.


Desde luego, no es igual el riesgo de quien realiza programación de sistemas que el que construye en altura.


Práctica no recomendada: Copiar el listado de documentos que solicita una empresa allegada.


¿Con qué frecuencia exigir la documentación?


Buena práctica: La frecuencia dependerá de los vencimientos/renovación de las obligaciones y del riesgo involucrado.


Práctica no recomendada: Exigir la totalidad de documentación mensualmente.


¿Cómo deben acreditar la documentación los contratistas?


Buena práctica: Dependiendo del riesgo involucrado, del tipo de contratista, del documento del cual se trate y de la velocidad con la cual se necesite verificar el cumplimiento, se pueden exigir fotocopias simples, certificadas por apoderado u originales.


Cada forma tiene ventajas y desventajas, que deben ser cuidadosamente consideradas.


En el caso de solicitar fotocopias, es aconsejable realizar visitas (mínimo, una vez al año por contratista) a fin de verificar que no se trate de documentación apócrifa.


Práctica no recomendada: Pedir fotocopias sin realizar auditorías "in situ".


¿Cómo controlar los vehículos?


Buena práctica: Controlar todas las partes que merezcan una cuidadosa identificación y que sean susceptibles de causar daños.


Práctica no recomendada: Por mayor facilidad, se controla únicamente la parte delantera (tractor) y no el acoplado.


¿Qué herramientas de control utilizar?


Buena práctica: Utilizar herramientas que automatizan las actividades de control y brindan alertas ante vencimientos de documentación, tanto a los responsables del control como a los contratistas.


Práctica no recomendada: El control es manual y depende de planillas de cálculo.


¿Cómo gestionar tareas que se efectúan sin control de acceso?


En algunas actividades, el contratista no ingresa al establecimiento de la compañía. Esto ocurre, por ejemplo, en las obras públicas, las instalaciones en domicilio de terceros, el transporte, etc.


Buena práctica: Diseñar mecanismos para supervisar muestralmente que los responsables de efectuar actividades en nombre de la organización sean los informados oportunamente por el contratista.


Práctica no recomendada: No se controla la identidad del trabajador.


¿Cómo controlar el comportamiento del contratista?


Buena práctica: Confeccionar un código de ética y de conducta, y capacitar a los terceros obteniendo constancia de su lectura periódica de dichas normas (mínimamente anual).


Práctica no recomendada: No se cuenta con pautas de conducta documentadas. En ocasiones, si bien se dispone de estas normas, no se verifica que los contratistas las conozcan y suscriban.


¿Cómo tratar los antecedentes?


Buena práctica: Indagar los antecedentes financieros y legales del contratista y de sus empleados. Implementar alertas automáticas para informar cuando existen situaciones que podrían poner en riesgo las actividades desarrolladas.


Práctica no recomendada: No indagar los antecedentes financieros y legales de las compañías contratistas y de sus empleados.


Relación entre personal del contratista en nuestra empresa versus el resto de sus clientes


Buena práctica: Controlar que las actividades en nuestra organización no sean demasiado importantes frente al resto de los clientes del contratista.


Esto permite mitigar el riesgo de juicio masivo ante el fin de un contrato y la imposibilidad del contratista de hacer frente a los reclamos.


Práctica no recomendada: No interesarse por la porción de empleados subcontratados en la compañía en relación al resto de clientes del contratista.


Tercerización de los controles


Buena práctica: Tercerizar el control de contratistas en una firma especializada, manteniendo controles básicos para monitorear tanto a los contratistas como al tercero controlador de contratistas.


Práctica no recomendada: Se terceriza el control de contratistas y se confía ciegamente en la firma controladora sin existir un seguimiento de la situación de los contratistas y del controlador por parte de la compañía.


Por: Carlos Rozen


Fuente: MateriaBiz

jueves, 24 de junio de 2010

LEAN MANAGEMENT, DE TOYOTA A ZARA



Muchos creen que el Lean Management nació en la década de 1990 y que no es más que un trabajo de benchmarking sobre el modelo de producción Toyota. Sin embargo, sus orígenes se remontan varias décadas en el pasado. Aquí, una breve historia del pensamiento Lean...


Muchas veces, cuando me piden que explique de manera simple qué es el pensamiento Lean o Lean Management, apelo al significado en castellano de la palabra "lean", algo magro o delgado. Entonces, si comparamos a un proceso ineficiente con una persona con exceso de peso, justamente lo que hace la implementación del pensamiento Lean, es eliminar esos "kilos de más" que tiene un proceso productivo.


Esto es "hacerlo más ágil físicamente" para responder a una demanda diversa, y "aumentar su metabolismo" para sacar el máximo provecho de los insumos. Pero, ¿cómo surgió este modelo de gestión?


Muchos escépticos podrán pensar que el Lean Management tiene una vida muy corta (algunos situarían sus orígenes en la década de 1990) y que no es más que un trabajo de benchmarking sobre el modelo de producción Toyota, y la mejor manera de diseñar, producir y vender un producto.


No obstante, para comprender realmente el Lean, debemos remontarnos a Frederick Taylor y su división del trabajo, pasar por Henry Ford y su línea de ensamble del Modelo T, la producción en masa con departamentos funcionales, adentrarnos en el apasionante mundo de Toyota, el Just in Time de Taiichi Ohno y su implementador maestro Shigeo Shingo, hasta llegar a los muchachos del MIT, Womack y Jones, y su libro "Lean Thinking", la Biblia del pensamiento Lean.


Lo que actualmente se conoce como Lean Management tiene sus raíces en el Just in Time de Toyota (JIT), creado por Taiichi Ohno. El JIT definió qué era desperdicio en un proceso productivo, la importancia de un flujo balanceado y la necesidad imperiosa de cambiar el sistema tradicional de "push" (empujar la producción a través de las diferentes operaciones), a "pull" donde la demanda activa la fabricación de un determinado producto. No obstante, para comprender cómo llegó Toyota a su Just in Time, debemos dar un salto atrás en el tiempo y mencionar los aportes de los grandes pensadores que sentaron las bases de la gestión de procesos.


Los pioneros


La semilla embrionaria del JIT japonés comenzó a gestarse en 1950 cuando los Estados Unidos enviaron ayuda en forma de conocimiento aplicado para reconstruir una economía devastada por la Segunda Guerra Mundial.


Uno de los íconos de esa época fue William Edwards Deming, el famoso creador del Ciclo PDCA o Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), de la mejora continua, cuya aplicación principal fue siempre en el área de Calidad. Deming fue un acérrimo defensor de la calidad porque sostenía, con mucha razón, que "al mejorar la calidad se incrementa la productividad". Luego vino Kaoru Ishikawa, quien introdujo la Estadística en el Control de Calidad.


Sus aportes más recordados son "Las Siete Herramientas del Control de Calidad" (en memoria de las famosas siete armas del guerrero-sacerdote japonés Benkei) y "El diagrama de Espinas de Pescado o Causa – Efecto". Podría decirse que el Six Sigma de la actualidad le debe mucho a Ishikawa. En efecto, él fue quien introdujo la famosa curva de Gauss en el piso de las fábricas. Todos estos aportes sobre gestión de calidad fueron vitales para el posterior nacimiento del JIT.


Es imposible construir un flujo estable en un proceso productivo si no se logra estabilizar la calidad del mismo y hacerla predecible. El nacimiento del JIT en Toyota Cuenta la leyenda que la idea primaria para el desarrollo del JIT surgió cuando Taiichi Ohno visitaba un supermercado en los Estados Unidos. Allí vio como, en el momento en que un producto dejaba la góndola, daba una señal para que se colocara uno nuevo (no antes ni después).


En otras palabras, la demanda activaba la fabricación. Esta es una fábula que sirvió durante algún tiempo para ilustrar la idea básica de JIT.A la par de Taiichi Ohno en Toyota estuvo Shigeo Shingo, quien fue el implementador de la filosofía a través de la creación de las herramientas que el JIT necesitaba para funcionar.


Éstas eran el SMED (Single Minute Exchange of Die), que permitía reducir las puestas a punto y bajar los tamaños de los lotes, y el Poka Yoke, que trabajaba sobre el aseguramiento de la calidad en la fuente.


Estos puntos eran centrales en JIT: lotes pequeños, mayor diversidad y flexibilidad, y calidad asegurada para no tener reprocesos o scrap. Lean Management y el caso Zara


Ahora bien, el problema que tuvo el JIT desarrollado por Toyota fue que la mayoría lo veía como una forma de trabajar propia de la cultura de aquella compañía y que sólo servía para empresas autopartistas. Así, durante muchos años, fue difícil exportar estos conceptos al resto del mundo.


En este punto, la creación de Lean Management dotó de universalidad al JIT y permitió su difusión y aplicación de manera más global, extendiéndola además a los servicios.


Un claro ejemplo de que el Lean Management o las Prácticas JIT se pueden aplicar a cualquier industria y son altamente rentables, es el caso Zara. En efecto, el modelo de negocio de esta compañía se basa en la creación constante de pequeñas partidas de productos y su rápida reposición. Y, ¿cómo le va con este concepto?


Zara obtiene el 85% del precio de lista mientras que el promedio del sector está en el orden del 60 y 70%, y recibe un margen neto sobre las ventas (10,5%) mayor a sus rivales. La "magia" reside en que Zara aplica sistemas JIT que fueron desarrollados junto a Toyota, lo que hace que mantenga casi el 50% de la producción "in house".


No persigue economías de escala sino que fabrica y distribuye en pequeñas cantidades y no se apoya en socios externos sino que maneja por cuenta propia todas sus operaciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística.


Esto contrasta con el modelo de muchos fabricantes de indumentaria que tercerizan toda su producción y algunos de sus procesos más críticos; fabrican y distribuyen lotes enormes, se quedan con remanentes de temporadas que llenan varias estanterías de depósitos y que muchas veces deben liquidar para poder obtener un margen escaso.


En definitiva, hace años que el JIT recorre el mundo. Y, sin embargo, muchas empresas siguen operando como hace 60 años.


Ing. Guillermo Briasco Fundador de Real Eye. Especialista en optimización de procesos de producción en PyMEs.


Fuente: MateriaBiz

El nuevo perfil del profesional de Supply Chain



El Área de Supply Chain adquiere mayor relevancia en las organizaciones. Sus directivos hoy pueden aspirar al puesto de CEO. Aquí, el nuevo perfil del profesional de la Cadena de Suministro...


La Cadena de Suministro (o Cadena de Abastecimiento) se refiere al variado repertorio de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se realiza tanto al interior de cada empresa como en su relación con clientes y proveedores, y que va desde el desarrollo de un producto hasta la entrega al consumidor final.


En los últimos tiempos, se han producido ciertos cambios en los perfiles de los profesionales requeridos para esta área. En efecto, se han potenciado diferentes habilidades que antes rara vez se solicitaban.


Para comprender esta tendencia, veamos, en primer lugar, cuáles son las cualidades específicas de los profesionales que hoy operan en el sector.


Las habilidades del ejecutivo de Supply Chain En términos generales, el conocimiento técnico de los ejecutivos de Supply Chain se deriva más la experiencia en sus tareas que de la preparación académica anterior. Pero, si bien el aprendizaje "en el terreno" es fundamental, prescindir de la formación universitaria dificulta la adaptación a cambios en el sector o nuevos modelos de negocio.


Así, las habilidades de liderazgo, coaching, formación y deseo de aprendizaje se vuelven clave para responder a las necesidades actuales de las compañías. Estas habilidades se posicionan por delante de los conocimientos técnicos en las búsquedas de ejecutivos de Supply Chain con mayor nivel de "seniority".


Formación de jóvenes talentos En relación con las necesidades expresadas en el punto anterior, algunas empresas de primera línea están implementando programas de Jóvenes Profesionales para futuros directivos de la Cadena de Suministro (con intensiva formación académica y alto nivel de inglés).


El objetivo: formar ejecutivos integrales al interior de la organización para cubrir, a futuro, las necesidades de mandos medios. De Director de Supply Chain a CEO En tiempos de incertidumbre e inestabilidad económica, la Cadena de Suministro se convierte en un área clave. Frente a la imposibilidad de incrementar los ingresos, las empresas buscan oportunidades de eficientizar procesos y recortar costos en la Supply Chain.


En este escenario, es cada vez más frecuente que un Director de Operaciones o un Director de Supply Chain pueda acceder a una posición de CEO. Para que esto suceda, los profesionales deben ser esencialmente abiertos, con alto nivel de relacionamiento y comprender la necesidad de mantener la fortaleza de sus vínculos, no sólo con su equipo, sino con las diversas áreas de la compañía, con otras filiales y otros ejecutivos del sector. Idealmente, y con el fin de sostener su ascenso, los ejecutivos de Supply Chain deben ejercitar el pensamiento estratégico e incorporar mejores prácticas, con alto nivel de autoexigencia y conocimiento del contexto integral de la empresa. Asimismo, deben conocer en detalle su mercado y saber cuáles son las dimensiones o características de la situación actual a nivel nacional e internacional (primordialmente en términos de política y de economía).


En definitiva, el Área de Supply Chain adquiere cada vez mayor relevancia en las organizaciones. Así, sus directivos tendrán que actualizarse continuamente en prácticas innovadoras, al tiempo que alcanzan la excelencia en habilidades de comunicación, liderazgo, pensamiento estratégico y una comprensión global del negocio que les permita alcanzar posiciones de gerencia general.


Por: Daniel IriarteManager de Michael Page International Argentina


Fuente: MateriaBiz

domingo, 20 de junio de 2010

ESTUDIO DE REMUNERACIÓN DE PERFILES EN COMPRAS Y LOGÍSTICA 2010




Michael Page Compras & Logística, ha realizado el estudio de remuneración que ha sido realizado gracias al conocimiento de mercado y a la constante relación con clientes y candidatos. La información de este estudio es resultado de un análisis empírico y tres fuentes de información:


• Base de datos de clientes y candidatos en el campo de compras y logística.


• Publicación de anuncios en prensa e internet.


Según las exigencias de sus clientes, utilizan una u otra herramienta o ambas.


Para cada perfil profesional, realizaron un análisis de las principales características:


• dependencia jerárquica (qué puede variar de una organización a otra)


• responsabilidades


• perfil (formación, competencias, experiencia)


• posibilidad retribución.


El nivel retributivo contempla la parte fija no la parte variable.


Espero que este estudio os pueda ayudar en la gestión de vuestros recursos.


Estudio Completo.................................. Estudio Remuneración 2010 Compras & Logística


Fuente: Michael Pages Compras & Logística

viernes, 18 de junio de 2010

ESTRATEGIA DEL OPERADOR LOGÍSTICO ANTE SUS CUENTAS CLAVES



Uno de los recursos más importantes de una organización son las personas, los recursos humanos, la forma en que estén organizados es crucial y determinante para la eficacia de la estrategia. La gestión de cuentas claves (Key Account Management) es una estructura organizativa dentro de la implantación de la gestión de la estrategia que da respuesta a los proyectos Logísticos de subcontratación estratégica.


Las cuentas claves son las que influyen de forma determinante en el diseño de la estrategia del Operador Logístico y como tal generan una estructura liderada por el Key Account Manager, Gerente de la cuenta clave o Director de Actividad que reporta directamente a la Dirección General, posee una visión global y es el responsable de transmitir la estrategia diseñada e implantarla. La cuenta clave influye en la estrategia del Operador Logístico. Estas son algunas de las estrategias que podrían modificar:


• Especialización


• Innovación tecnológica


• Cobertura geográfica


• Volumen


• Dimensión y subcontratación




Por: Juan Carlos Santos Cougil


Fuente: Revista Stock