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martes, 27 de julio de 2010

Toyota: Volver a los origenes para superar la crisis





Esta es una traducción libre del artículo “Toyota slashes costs” de Greg Keenan, prestigioso analista del sector automotriz del diario canadiense Globe and Mail, en el que se describe como está haciendo frente Toyota a la delicada situación económica mundial.


Es interesante ver como a través de los programas de reducción de costes hay un evidente fortalecimiento de la filosofía Lean (Kaizen, en terminología Toyota) encaminada a mejorar la calidad, reducir los costes y disminuir el lead time.


Toyota frente a la crisis

GREG KEENAN

En los últimos años, el peor enemigo de Toyota Motor Corp. ha sido precisamente Toyota Motor Corp. Una historia plagada de éxitos, culminada con su coronación como mayor fabricante de vehículos del mundo, hace difícil no caer en la autocomplacencia.


La caída en desgracia de su mayor rival (por volumen de vehículos fabricados) General Motors tampoco ayuda, desde luego, a mantener la necesaria “tensión competitiva” entre los empleados de Toyota.


Pero ahora ya no es necesario inventarse crisis ni autoimponerse retos para mantener un espíritu de mejora continua, sino que la compañía se enfrenta a uno de los momentos más críticos de su historia. De hecho, en el cuarto trimestre de 2008, la empresa registró sus primeras pérdidas en 46 años. En Estados Unidos, la empresa afronta procesos de reducción de salarios y eliminación de bonos a todos sus trabajadores (los bonos no son solo cosa de ejecutivos, sino que suponen entre un 10 y un 20% de la remuneración de los operarios en Estados Unidos), reducciones de la producción y programas de bajas voluntarias incentivadas para ajustar sus recursos a la actual demanda.


Para Jeffrey Liker, profesor de operaciones industriales y de ingeniería en la Universidad de Michigan y autor de uno de los más famosos Best Sellers sobre Toyota (“Las claves del éxito de Toyota”), esta crisis hace que el Sistema de Producción de Toyota (TPS), o simplemente el Toyota Way, sea hoy más necesario que nunca para la compañía."Los pilares fundamentales de la filosofía de Toyota son el respeto a las personas y la mejora continua", ha dicho el profesor Liker. "El respeto a las personas es un compromiso con el desarrollo económico y el bienestar social de todos los empleados. Y este es un compromiso que no vamos a romper simplemente porque ahora yo no nos interesa".


Los elementos de la actual crisis mundial del sector de automoción son desgraciadamente familiares para todo el que lea la prensa: despidos masivos, recortes en la producción y ayudas financieras de los gobiernos.


Nissan Motor Co. Ltd. anunció que reducirá 20.000 puestos de trabajo en todo el mundo. Un día después, General Motors Corp. anunció la eliminación de 10.000 puestos de trabajo.


Toyota ya ha demostrado que está lejos de ser inmune, tras reportar de nuevo pérdidas en el tercer trimestre y anunciar que la previsión para 2009 es de unas pérdidas de $3.800 millones. De hecho, las medidas tomadas son las más drásticas en la historia de Toyota.


En Estados Unidos y Canadá, estas medidas también incluyen reducciones en las horas (72 horas pagadas en lugar de 80), días de cierre de plantas, reducción de la cadencia de la línea de montaje, etc.


Los recortes en los sueldos se aplicará también a los ejecutivos de Canadá, y no habrá aumentos salariales en un futuro cercano."Esta filosofía de sacrificio compartido es el mejor enfoque y esperamos que nos convierta en una empresa aun más fuerte en el largo plazo", dijo recientemente en un comunicado Jim Wiseman, vicepresidente de Toyota Norteamérica.


Para el profesor Liker, simplemente prescindir de un 10% de trabajadores de América del Norte sería un desastre para Toyota. "Si se pierde el respeto a las personas, entonces se pierden las bases para el futuro, porque entonces la gente va a pensar con razón que esta empresa no es diferente de cualquier otra"De hecho, según el profesor Liker, Toyota utilizará la crisis como una oportunidad para aumentar la productividad, elevar la calidad y reducir costes utilizando lo que se conoce como KAIZEN (mejora continua).


Reduciendo la velocidad de la línea de montaje de modo que se produzca un coche cada 90 segundos en lugar de cada 60 significa cambiar todo el sistema: recepción de componentes, distribución en planta de los componentes, etc. Para el profesor Liker, la actitud será: “Si vamos a hacerlo, si vamos a reestructurar todos los procesos, ¿Por qué no aprovecharlo y mejorarlo frente a lo que ya había?


Por: Israel Perez


martes, 20 de julio de 2010

El sistema Lean, eliminando los desperdicios en los procesos de producción



Un cliente encargó seis sillas a un fabricante. Y le dijeron que podrían entregárselas en 45 días. Pero, ¿realmente es necesario un mes y medio para fabricar seis sillas? Una introducción al sistema Lean y la eliminación de desperdicios en los procesos de producción...


Una persona va a comprar sillas a un fabricante de primera línea. Tras elegir el modelo, el color y el tapizado, el vendedor le dice que, para cerrar la compra, debe dejar una seña del 50 por ciento y que el plazo de entrega es de 45 días.

Pero, ¿cómo es posible que una empresa que exporta y vende miles de sillas por mes, demore 45 días en entregar seis? ¿Realmente es necesario ese tiempo para fabricarlas? ¿Cuánto se demora en cortar la madera, maquinarla, lustrarla y ponerle el tapizado?

En realidad, si se identifican los tiempos de cada operación y luego se los suma, fabricar seis sillas probablemente no lleve más de un día. La diferencia entre 45 días y uno es puro desperdicio. Según el "diccionario Lean" (o Just in Time, para los más veteranos en estas lides), "desperdicio" es toda actividad que insume recursos pero que no agrega valor.

Por "agregar valor", entendemos toda aquella operación que genere una transformación física del producto.

Observando un proceso a través del prisma Lean, lo que se ve es que transportar piezas en proceso de un lugar a otro, contarlas, almacenarlas, inspeccionarlas, reprocesarlas, etc; son operaciones que no agregan valor.

Así, volviendo a nuestro ejemplo, si seguimos una silla a lo largo de esos 45 días, podremos apreciar varios tipos de desperdicio: transporte de piezas, esperas para ser procesadas, productos defectuosos que deben ser sacados de la línea y ser reprocesados o descartados, movimientos innecesarios de operarios, etc.

El común denominador es un gran lote de piezas en proceso (donde seguramente estén las seis sillas en cuestión).Precisamente, la aplicación de los conceptos Lean busca eliminar el desperdicio, es decir, reducir la brecha entre el ciclo de fabricación actual y aquel que considera sólo las operaciones que agregan valor.

Para lograrlo, lo primordial es especificar el valor; que no es otra cosa que determinar qué cualidades de un producto o servicio valora el consumidor final (es decir, cuáles son los atributos por los que paga).

Luego, se debe mirar puertas adentro e identificar el flujo del valor, es decir, dónde, en toda la estructura de la empresa, se genera el valor.

Por último, hay que pensar los procesos internos en función a un sistema pull (tirar), en vez de la consabida receta de generar un lote pesado y empezar a empujarlo a través de la planta.

Una pregunta que frecuentemente formulo al recorrer una fábrica y ver pilas de piezas acumuladas a lo largo de todo el proceso, es: "¿cuál es el tamaño del lote de fabricación y por qué?".

Las respuestas son tan dispares como "siempre se hizo así", "como las puestas a punto son tan largas tenemos que hacer lotes grandes", "tenemos varias máquinas averiadas" y "el tamaño del lote se basa en el pronóstico de venta". Sin embargo, ningún fabricante dice: "es el tamaño de lote que requiere el cliente".

El pensamiento Lean indica que el tamaño del lote debe ser tal, que nos permita abastecer la demanda y su consiguiente mix de productos en forma diaria.

Esto significa que, en vez de fabricar de a mil unidades de un producto que abastecerán la demanda de los clientes en el próximo mes, deberíamos producir mil dividido treinta; o sea, treinta y tres piezas por día (y así, para todos los modelos). Y esto se logra cuando se elimina el desperdicio.

De esta forma, si a los quince días ese cliente no quiere más el producto, no nos habremos quedado con un stock de 500 unidades. Nos habremos quedado con cero.

Esto otorga una ventaja enorme, ya que muchos incurren hoy en el peor de los desperdicios: la sobreproducción. Es decir, fabricar productos para después "vendérselos" a los clientes (basados en pronósticos). Y, si no los compran, bajar los precios hasta colocarlos.

El sistema Lean le otorga a una empresa la máxima flexibilidad posible, utilizando los mínimos recursos necesarios y dando al cliente sólo aquello por lo que está dispuesto a pagar (valor), evitando que tenga que esperar de pie hasta que le lleguen las sillas.


Fuente: MateriaBiz, Ing. Guillermo Briasco

domingo, 18 de julio de 2010

¿QUIERE REDUCIR SUS COSTES? ADAPTE LA LOGÍSTICA DE SU PYME A LA TECNOLOGÍA





Que las pymes españolas carecen casi por completo de tecnología es una frase que parece tener los días contados. Al menos así queda reflejado en el informe ePyme 2009, elaborado por la DGPyme y Fundetec, que destaca que el 95% de las pequeñas y medianas empresas españolas dispone de conexión a Internet, y en el caso de las microempresas, este porcentaje baja hasta el 53%.
Este estudio analiza la situación tecnológica de ocho sectores empresariales que representan el 34% del Producto Interior Bruto (PIB).
Pero tecnología es mucho más que Internet, y hay pymes españolas que, sin necesidad de recurrir a una inversión millonaria ni de viajar a Silicon Valley, se han servido de ella para mejorar y hacer más rentable su negocio. Aquí les mostramos unos cuantos ejemplos que lo demuestran.
RTM Hotels
La cadena hotelera -que posee tres establecimientos en Menorca- decidió hace unos cinco años innovar a través de la tecnología. Tomó varias medidas al respecto con buenos resultados. La primera, eliminar burocracia. "Teníamos una persona que se encargaba de picar todas las facturas y albaranes que llegaban a los hoteles, y esto suponía demasiado tiempo", dice Víctor Mayans, director del Hotel Audax, uno de esos tres establecimientos.
Desarrollaron un programa interno -supuso más tiempo que dinero-, así que esa persona que antes tecleaba sin parar hoy valida los documentos y los introduce en el sistema. "Le da tiempo a gestionar otras cosas", dice Mayans.
Pero no sólo eso. En algo tan tradicional como la restauración, en los hoteles se han servido de un access para controlar los menús, su consumo, los gastos e incluso la aceptación de la comida. "Cada plato tiene su código de barras", explica Mayans.
Y más. Los clientes, además de pasar la tarjeta lectora para abrir las habitaciones, lo hacen cada vez que van a los restaurantes. "Así sabemos a qué hora van, de qué nacionalidad son, cuántos son, y qué comen", dice.
El proyecto más reciente de esta pequeña cadena hotelera está, cómo no, en Internet. "Queremos aplicar la tecnología web para vender más online y estar mejor posicionados en los buscadores", cuenta Mayans, que, a pesar de los esfuerzos en tecnología, no les da excesivo mérito. "Son decisiones que hemos tomado según nos han ido surgiendo determinadas necesidades", dice.
Sombrerería Albiñana
No es habitual que una tienda de sombreros de cien años de historia esté presente en Facebook y en Twitter, dos de las redes sociales más populares. El artífice de ello es Luis Bobes, director de un negocio que fundaron sus antepasados: la sombrerería Albiñana, con tienda física en el centro de Oviedo y tienda online en http://www.sombrerosybanderas.com/.
Según este empresario, gracias a su presencia en Internet han conseguido mantener su nivel de ventas en plena crisis. Lo tiene claro: "El comercio tradicional está abocado a desaparecer y nosotros no estamos por la labor de que eso ocurra". Tal es su apuesta por la tecnología que ha recibido dos galardones: a la Mejor iniciativa para el desarrollo de la Sociedad de la Información en Asturias y a la Mejor iniciativa TIC, ambos concedidos por el Gobierno regional.
Facebook ha resultado ser un aliado para encontrar proveedores: "Nos hemos puesto en contacto con fabricantes de cintas para sombreros, descubierto nuevas marcas... esto es un mundo". Los sombreros de Albiñana vienen de diferentes puntos del planeta, desde España hasta Australia, pasando por Italia y Alemania.
El otro logro de Bobes es el sistema informático que permite controlar qué productos se venden mejor, cuáles hay que reponer y cuáles es mejor no volver a pedir. "Mis padres lo hacían de memoria", dice con admiración, "pero yo necesito la tecnología".
Presto
Esta compañía lleva más de 30 años fabricando grifería temporizada, electrónica y ecológica. Su principal apuesta tecnológica, como nos cuenta su director general, Antonio Pardal, ha sido en el área de logística. "La verdad es que nunca hemos dejado de invertir en tecnología. Nuestra estrategia exige una reinversión de beneficios en proyectos de mejora continua", dice.
Así, una de esas reinversiones más recientes ha sido destinar casi el 5% de su facturación para poder acometer un proyecto que permite incrementar la eficiencia de la gestión de almacenes, con más de 4.000 referencias, a través de la identificación por radiofrecuencia.
"En época de crisis lo más fácil es reducir costes y esperar con paciencia que vengan tiempos mejores. Pero identificamos que la optimización de nuestros almacenes nos permitía mejorar el circulante de la empresa y mejorar la colaboración con nuestros proveedores a la vez que aumentábamos la fiabilidad de suministro requerida por nuestros clientes", declara Pardal.
Los beneficios han sido casi inmediatos. Antonio Pardal calcula que la radiofrecuencia les ha permitido aplicar técnicas cercanas al just in time con sus proveedores, reduciendo en un 10% los rechazos de planta y estandarizando los procesos de compra de materia prima. "Además, hemos reducido un 3% los costes de nuestros proveedores", dice.
Monoplaza
Inma Corroto e Inés Cerezo llevan 15 años al frente de Monoplaza, una empresa que empezó diseñando trajes de baño y que hoy se atreve con todo tipo de prendas para la mujer excepto vestidos de novia, como nos cuenta Corroto.
Inmersa en una crisis que va más allá de la económica y que afecta a su sector, Inma Corroto recuerda que llegaron a facturar un millón de euros con nueve empleados y cómo hoy se enfrentan a una caída del 45% de los ingresos con sólo cuatro personas en plantilla. "Hemos tenido que subcontratar casi todo, desde patronistas hasta el showroom", dice.
Pero no se queja demasiado. La marca sigue teniendo una fuerte presencia internacional -la mitad de la facturación viene de fuera- y gracias a una inversión de unos 140.000 euros en un programa informático, la gestión la llevan al día. "Es un programa online que nos facilita todas las dudas. Nos digitaliza la facturación, los albaranes, los pedidos, e incluso nos permite meter los datos del escandaio (los elementos que componen cada prenda) y saber qué compran los clientes y cómo son esos clientes".
Saben que son tiempos difíciles y que la inversión es muy fuerte, pero están contentas: "Ya no sabemos vivir sin él". Para que luego digan que la tecnología no levanta pasiones.
Por: Á. Caballero / M. Domínguez
Fuente: El Economista

viernes, 16 de julio de 2010

FÓRMULAS DE EXITO PARA APLICAR EL LOW COST AL TRANSPORTE Y LA LOGÍSTICA


Primero fueron las aerolíneas y tras ellas, un gran número de empresas, de muy diversos sectores, fueron los que decidieron hacer de la fórmula low cost, una política básica en su negocio. Se trata de buscar el mejor precio, para la empresa y el cliente, enfatizando en una política de contención de gastos muy potente, reduciendo al mínimo cualquier aportación añadida que se traduzca en un sobreprecio sobre el valor final de mercado.

Partiendo de esta premisa, cualquier negocio y cualquier sector parecen poder adaptarse a esta fórmula. Siguiendo esta máxima, las empresas de logística y transporte han decidido implantar el modelo low cost en su forma de trabajo. Para ello, dos herramientas parecen fundamentales: innovación y sentido común.

La fórmula de low cost debe su éxito y propaganda internacional a las aerolíneas que surgieron en la primera década del siglo XXI, donde se buscaba hacer accesible el viajar en avión a todo tipo de clases sociales. Compañías como Easyjet o Ryanair, que lograron revolucionar el mercado con precios irrisorios y una política de contención de costes, atrayendo a los clientes y, por ende, a los beneficios. Muchas de las políticas del modelo de low cost, como el pago adicional por la facturación de una maleta (una práctica inaudita hasta ahora el transporte aéreo español), ha tenido tal éxito que las compañías aéreas tradicionales, como las españolas Spanair e Iberia se han rendido a esta fórmula de negocio y ya han puesto en marcha este tipo de propuestas, con el objetivo de ahorrar en costes y ser más competitivos en precio.

Poco a poco este modelo de low cost empezó a popularizarse y hoteles, hasta salones inmobiliarios, hacían suyo esta fórmula que lograban atraer al potencial comprador, que mira más que nunca la mejor relación calidad-precio, con unos bolsillos cada vez más ligeros, por la crisis económica y financiera que lacra el sistema internacional.
¿El low cost sirve para todos los mercados?

Bajo esta máxima, la industria de transporte y logística busca cómo implantar el modelo low cost sin perder la esencia de su servicio. “Ahora cualquier compañía debe ser competitiva en todo el planeta”, señala Luís E. Doménech, vicepresidente del Comité Ejecutivo de la Fundación Icil (Instituto Catalán de Logística), organismo de carácter privado que opera a nivel nacional en investigación, formación, divulgación y aplicaciones empresariales en logística, dedicándose exclusivamente a esta actividad desde 1.980. “Eso implica bajar costes pero empleando una estrategia low cost, que no implique la reducción de calidad y que además permita subsistir en el tiempo. El low cost no es un planteamiento a corto plazo. Se trata de implantar la búsqueda continua de eficiencias en la organización y hacerlo ponderando cada una de las características del producto o servicio ofrecido con su coste”.

El Instituto Catalán de Logística organizó, a través de su fundación, una mesa redonda en Barcelona, bajo el lema La nueva logística de low cost, donde se planteaban casos de éxito a la hora de implantar este tipo de herramientas en empresas vinculadas al sector logístico y de transporte.

Para Pere Roca, director general del operador Districenter y presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación Icil, “el low cost no es solo reducir costes, sino cambiar la gestión para ganar eficiencias. Se trata de adecuar el producto a la necesidad de cada cliente, en definitiva, disminuyendo coste, pero aportando valor a la compañía. Un buen ejemplo de este modo de funcionamiento es establecer en servicios de paquetería, diferentes niveles de urgencia y servicio a diferentes costes”, explica, durante el encuentro. El directivo apela al uso de la fórmula low cost en el transporte de mercancías, como fórmula de diferenciación entre los diferentes servicios que presta una compañía. Pero “¿Todo lo que se transporta es de la máxima urgencia?”, cuestiona Roca.

Para él, debe diferenciarse en tarifas aquellos envíos que inevitablemente requieren de un lapso breve de tiempo de aquellos donde prima el ahorro de costes, en detrimento de un mayor plazo de entrega. “Tienes que ofrecerle al cliente un servicio Premium de la máxima urgencia, pero también otro que le de a un coste menor el mismo transporte, pero con un plazo de entrega de 48 horas. La calidad es entregar cuando te comprometes, no necesariamente a la mañana siguiente”.

Desde la fundación, en el marco de la última edición del Salón Internacional de la Logística (SIL), en 2009, han elaborado un decálogo, llamado Recomendaciones Icil Low Cost, donde se sugieren una serie de pautas para sobrevivir en el actual periodo de recesión. “La nueva estrategia low cost en el sector logístico se centra en el valor añadido, evitando el despilfarro. Se trata de establecer procesos de bajo coste, aplicar operativas diferenciales sólo cuando son necesarias, para desembocar en costes/tarifas distintas”, subrayan desde la entidad.

Casos de éxito

Innovación y sentido común. Éstos son los principios con los que José Segura, consultor y antiguo responsable logístico de la delegación del gigante tecnológico Sony en Barcelona, define la estrategia que siguieron desde su grupo de trabajo a la hora de poner en marcha políticas de bajo coste. “Nosotros logramos en unas operaciones que significaban mover tres millones de televisores por toda Europa, un ahorro del 30% del coste en transporte, gracias a eliminar el pallet (una estructura de agrupación de carga, fabricada generalmente en madera)”, explica el antiguo responsable.

La función del pallet es transportar carga de forma que resulte más sencilla su manipulación pero requieren tanto una especial envoltura que lo proteja durante el transporte y el uso de unas grúas de orquilla para su desplazamiento. “Convencimos a los dos proveedores de transporte de formar una UTE (unión temporal de empresas) y trabajar con remolques de mayor volumen. Pasamos de utilizar unas pinzas para la carga de los remolques y, con todo ello, en cada remolque, cabía una fila más de televisores”, señala el ideólogo del proyecto, que supuso una importante reducción de los costes operativos para un mercado de tal magnitud como es el de televisores en toda Europa. “Fue un gran cambio fruto de aplicar el sentido común”.

Con respecto a los pallets, desde la fundación Icil creen que una revisión de este sistema de transporte, permitiría ser más eficiente, a través de embalajes “inteligentes y pragmáticos” o, por ejemplo, reutilizar los embalajes como material de relleno de otros envíos.
No obstante, el antiguo responsable de Sony Barcelona reconoce que el éxito de poner en marcha una iniciativa low cost, “de sentido común” se encuentra en los trabajos de exploración y análisis previos que se realizaron, donde la participación de todos los actores presentes en el proceso de transportes fue fundamental para dar con aquella iniciativa que encajara a la perfección en lo que deseaba lograr la compañía: ahorrar costes. “Preguntar al cliente y a los proveedores, escuchar a los operaciones y pasarse dos horas observando en el muelle de carga siempre da excelentes resultados”.

La colaboración es también para Jaume Segrià, director de operaciones de Disalfarm, una buena solución para reducir costes. Así, nació su compañía, cuando tres de los grandes laboratorios farmacéuticos de reconocimiento internacional, Bayer, Boehringer Ingelheim y Novartis, decidieron crear una empresa logística que concentrara sus operaciones nacionales de Almacenaje y Distribución de Especialidades Farmacéuticas.

La compañía, que opera desde el año 2000 en Barcelona, contempla la ambiciosa aspiración de ser una empresa líder en el sector de la logística y distribución de los productos farmacéuticos. “Nosotros no vendemos nada al exterior, por ello vivimos exclusivamente de las eficiencias y la innovación continua. Hoy se necesitan más que nunca las estrategias low cost, pero no a cualquier precio. El resultado siempre debe ser disminución de costes acompañados de incrementos de calidad. En nuestro caso, la cultura low cost nos lleva a criticar todos los procesos aunque funcionen y, para ello, dedicamos una reunión semanal a ello”.

Al igual que en el caso de Sony, para Disalfarm es imprescindible la implicación de toda la cadena de trabajo para conocer cómo mejorar en el ahorro de costes. “Cada mes hablamos media hora con los operarios y ello puede traducirse en eliminar en un 40% los errores en el picking (proceso de preparación de envíos), simplemente por dejar de contar cajas y pasar a pesarlas”, subrayan desde la compañía.

Otro de los ejemplos planteados a la hora de optimizar los recursos con fórmulas de low cost se encuentra en la unión de varios modos de transporte que faciliten el nexo de unión entre dos puntos, de una forma más económica que sólo se utiliza un medio.

Por ejemplo, el director de fábrica y logística operativa del fabricante automovilístico SEAT, Juan Ramón Rodríguez, explica cómo a través de un método totalmente revolucionario en su fórmula de trabajo a la hora de transportar vehículos desde la planta de Martorell hasta el puerto de Barcelona (un trayecto de 30 kilómetros). “La esencia del low cost está en la eficiencia de los procesos. Se puede ser excelente ofreciendo un servicio o producto low cost, siempre que se cumpla exactamente con la expectativa del cliente. Ni más ni menos que el servicio pactado al coste pactado”, resume Rodríguez, que logró aunar la mejora de costes que ofrecía el tren y la eficiencia de la carretera, para un trayecto de 30 kilómetros.

Por su parte, el responsable de Nutrexpa, grupo alimentario que aglutina a firmas como Cola-Cao, Nocilla, y patés La Piara, incidió en la importancia de que estos procesos low cost no supongan un perjuicio en el servicio o calidad de los productos ofertados, tan fundamental en el caso de la industria alimenticia. “Buscamos servicios en un entorno de alto nivel competitivo, siempre tratando de conseguir la máxima rentabilidad para mi empresa”, señala José María Leal.
Para él, los beneficios de las fórmulas de bajo coste van más allá de las que ofrecen al mero transportista y aglutina a todos los participantes en la cadena de distribución para implementar este tipo de herramientas. “Actualmente el low cost se ha generalizado, la tendencia es optimizar y pagar justo por lo que se necesita. El low cost puede traducirse como optimización de la operación y debe aplicarse en todas las áreas, no sólo a servicios como el transporte. También afecta a los stocks y a la fabricación. Si pretendemos que resulte barato transportar un producto, eso ya implica una eficiencia en su diseño”, subraya el responsable que Nutrexpa, que cree que todo lo relacionado con la fabricación del producto tiene consecuencias en el coste de su transporte. “Se debe tener en cuenta el diseño logístico de la mercancía”.

“Otro modo de ahorro puede ser recibir los pedidos de un modo normalizado. Creemos que es un servicio excelente si cumple con exactitud el objetivo del cliente. Eso es servicio low cost”,

Por: Jaume Segrià.
Fuente: Warthon Universia

jueves, 15 de julio de 2010

TOTAL QUALITY MANAGEMENT, EL ANTECESOR DEL APRENDIZJE ORGANIZACIONAL




En general, se reconoce a Peter Senge como el fundador del concepto de aprendizaje organizacional. Sin embargo, las raíces de la disciplina remontan al Total Quality Management de las organizaciones japonesas...



Se le reconoce a Peter Senge el haber formulado un modelo conceptual amplio de lo que implica una "organización que aprende". Senge postuló, hace ya más de 15 años las "cinco disciplinas" del aprendizaje organizacional, designando de esta forma a otras tantas "especialidades" (con sus conceptos, herramientas y prácticas) que, puestas en juego de manera concurrente en una empresa, la convertirían en una "organización inteligente".



Ahora bien, sin desacreditar la contribución de Senge, es necesario reconocer que, años antes, la Gestión Total de Calidad (o TQM, por Total Quality Management) ya proponía un modelo de gestión que, visto en perspectiva, no es otra cosa que una "organización que aprende".



El TQM concibe la mejora en la calidad de productos y servicios (y, en general, en los resultados de una organización) como la expresión última de procesos de aprendizaje a nivel individual, grupal, organizacional y regional/nacional.



El TQM reconoce la importancia de sostener dos procesos de aprendizaje paralelos y articulados en las compañías: el directo y el indirecto.



El aprendizaje directo equivale a la capacitación formal tradicional: un experto que transfiere su conocimiento a no expertos en un espacio institucional de acuerdo a reglas similares a las de la experiencia escolar.



El aprendizaje indirecto, en cambio, conlleva la producción de conocimiento nuevo cuando empleados y equipos se concentran en la resolución de problemas y/o en la búsqueda sistemática de superación de los estándares vigentes. En este caso, el conocimiento emerge con la eventual ayuda de un facilitador del proceso, apoyado en un método y herramientas específicas que todos conocen y comparten.



El individuo o equipo son "empujados" a ese proceso porque son conscientes del impacto de su tarea sobre la satisfacción del cliente y encuentran un sentido trascendente a su labor. Así, asumen de buena gana la "función dual del trabajo": hacer la tarea y mejorarla continuamente.Ahora bien, para evitar que el aprendizaje quede confinado al equipo, el TQM incluye la creación de rituales de comunicación, celebración y reconocimiento de los logros.



Por ejemplo, este enfoque de gestión impulsa la realización de jornadas donde los Equipos de Mejora de una misma o de distintas empresas comparten y difunden sus experiencias, divulgando la aplicación de metodologías de aprendizaje indirecto.



Un país con empresas que son capaces de constituir semejantes redes sociales progresa y eleva su posición competitiva sobre la base de estos aprendizajes multinivel. El reconocimiento y orgullo de quienes participan en tales eventos, fortalece el círculo virtuoso del aprendizaje: el entusiasmo se contagia, la demanda por participar en los Equipos de Mejora aumenta y se propaga.



En palabras de Senge, una construcción semejante sólo se logra pensando en el aprendizaje "sistémicamente".La última generación de TQM ha recibido el nombre de "6 Sigma" y hereda de su antecesor, buena parte de sus herramientas y prácticas, perfeccionándolas y refinándolas en aspectos cuyo detalle excede el propósito de este artículo pero que se apoyan sobre procesos de aprendizaje desencadenados en equipos de trabajo.



En definitiva, y como se ha señalado desde aquí anteriormente, el Aprendizaje Organizacional puede venir de la mano de herramientas o modelos de gestión que no lo presentan como su propósito explícito. Cabe preguntarse, entonces, cuánto mayores y mejores aprendizajes pueden esperarse en la empresa si combinamos en dosis adecuadas las prácticas del TQM/6 Sigma con las disciplinas que propone Senge.



Dispongámonos a explorar ese camino con la curiosidad de quienes, como no podía ser de otra manera, también estamos aprendiendo.



Fuente: MateriaBiz, Horacio Rieznik


miércoles, 14 de julio de 2010

COMO LA INNOVACIÓN OPERATIVA PUEDE TRANSFORMAR SU EMPRESA



La innovación radical en las operaciones ¿y no sólo el mejoramiento continuo? puede destruir a los competidores y sacudir a todo un sector.


Tales avances no tienen por qué ser tan infrecuentes. Basta con mirar a Dell, Toyota y Wal-Mart. Pero menos de 10% de las grandes empresas ha realizado intentos serios por lograr una innovación operacional.


¿Por qué? Una razón, sostiene Michael Hammer, es que la cultura de los negocios subvalora las operaciones: no es un área tan atractiva como adquisiciones. Además, muchos ejecutivos que ascendieron por las finanzas o ventas no están familiarizados con las operaciones, ni tampoco interesados en aprender acerca de ello.


Por último, como nadie tiene el cargo de vicepresidente de innovación operacional, no tiene un hogar natural en la organización, de manera que muchas veces no es percibida. Por suerte, es posible superar todas esas barreras.


En su artículo "El Cambio profundo" ofrece consejos prácticos para desarrollar innovaciones operacionales, tales como:


-buscar modelos a imitar fuera de su sector, e


-identificar y derrotar supuestos restrictivos acerca de la manera en que se debe hacer el trabajo.


Se examina la mejor manera de implementar innovaciones operacionales. Por ejemplo, como los proyectos son disruptivos por naturaleza, deberían concentrarse en aquellas actividades con el mayor impacto sobre las metas estratégicas de la compañía.


Aunque pueda parecer poco glamorosa o desconocida para muchos ejecutivos, la innovación operacional es la única base duradera para un desempeño superior.


Los ejecutivos que entienden cómo funciona la innovación operacional ¿y que conocen las barreras que impiden su funcionamiento?, pueden agregar a su arsenal estratégico una de las armas competitivas más poderosas que existen.


En una economía con sobredosis de promesas falsas y en la que el cliente gobierna como nunca antes, la innovación operacional ofrece una manera significativa y sostenible de aventajar al resto , y de mantener esa ventaja.


Un arma muy poderosa


Beneficios estratégicos:


-Mayor retención de clientes

-mayor cuota de mercado

-Capacidad para ejecutar estrategias

-Capacidad para introducirse en nuevos mercados


Beneficios de mercado:


-Precios más bajos

-Mayor satisfacción de los clientes

-Oferta diferenciada

-Relación más estrecha con los clientes

-Mayor agilidad


Beneficios operativos:


-Costes directos más bajos

-Mejor utilización de los activos

-Tiempo de ciclos más rápidos

-Mayor exactitud

-Mayor personalización o precisión

-Mayor valor añadido

-Procesos más sencillos


Las operaciones innovadoras pueden dar como resultado mejoras directas del rendimiento(tiempo de ciclos más rápido y costes más bajos), lo que a su vez conduce a un rendimiento superior en el mercado (Mayor satisfacción de los clientes y productos claramente diferenciados)


Una mejora en el rendimiento en el mercado supone un incremento en los beneficios estratégicos, desde una mayor retención de los clientes hasta la capacidad para introducirse en nuevos mercados.


Articulo completo................ "Un cambio profundo"


Fuente: Dialnet, Hammer M. / Articulo HBRAL

domingo, 11 de julio de 2010

KAIZEN, UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA




Nacido en el Japón de la posguerra, Kaizen es una célebre filosofía de gestión orientada a la mejora continua de procesos para eliminar las principales ineficiencias en las organizaciones...


Kaizen es una filosofía de trabajo nacida en Japón a fines de la década del '50, para mejorar los procesos de producción a través de la eliminación de las siete grandes causas de desperdicio:




-Sobreproducción,




-transporte,


-defectos,


-sobre-procesos,




-movimientos innecesarios.




Dentro de esta filosofía, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos:




-las incrementales (Kaizen) y




-las cuánticas (Kaikuka).




Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala.




Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de producción con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones sólo pueden ser tomadas por la alta dirección.




Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.




Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema.




Etapa P ("Plan") En la primera etapa, es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la máquina de inyección.




Etapa D ("Do") En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se ejecuta la acción elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos, métodos y planes de mantenimiento actuales de las máquinas de inyección.




Etapa C ("Check") En la etapa de verificación, se examinan críticamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: ¿cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?




Por ejemplo, si tras la implementación descubrimos que las paradas de las máquinas de inyección se han reducido en un seis por ciento, significa que hemos logrado nuestro objetivo.




Etapa A ("Act") En esta etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, serán incorporadas definitivamente al proceso y el ciclo comenzará nuevamente en la etapa P.




Si los resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia. En definitiva, esta célebre filosofía de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo.




Kaizen es aplicado, entre muchas otras, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en los mercados.




Fuente: MateriaBiz, Fabián Chafir

viernes, 9 de julio de 2010

ELI GOLGRATT, UN FÍSICO CREADOR DE LA TEORIA DE LAS LIMITACIONES




Creador de la teoría de las restricciones y autor del best-seller "La Meta", este físico israelí es uno de los pensadores de negocios más respetados del mundo...
Nacido en 1948, el mismo año de la declaración de independencia de Israel, Elyahu "Eli" Goldratt es un peculiar personaje del mundillo del management global.
Primero, porque proviene de un país sin tradición en la producción de pensamiento en negocios (la mayoría de los académicos mundialmente famosos son norteamericanos, europeos o japoneses).
Segundo, porque su formación de base poco tiene que ver con el management. De hecho, Goldratt se graduó en Física en la universidad de Tel Aviv.
No obstante, desde mediados de los '70, este israelí comenzó a aplicar su formación en ciencias duras a la creación de un nuevo paradigma en management y se ganó el reconocimiento mundial con su best-seller "La Meta" (1984) que, con un estilo novelístico, proponía un innovador método de gestión de supply-chain.
Veamos algunos de los conceptos vertidos por Goldratt:
1) El método
El estatus científico del management es una cuestión largamente debatida (aquí, un magnífico artículo de Dora Rizzuto sobre el tema). Para Goldratt, la administración debería guiarse por los mismos métodos empíricos y lógicos de las ciencias duras.
Su frase de cabecera: "La realidad parece compleja. Sin embargo, en el fondo, funciona en base a reglas muy simples que pueden descubrirse a través de la investigación adecuada. Todo puede reducirse a sencillas relaciones de causa y efecto".
2) La Meta y las ventajas competitivas
Según el experto israelí, cualquier empresa debería aspirar a un crecimiento sostenido y explosivo. Y, de hecho, cualquier firma que opere exitosamente en algún mercado posee una cierta ventaja sobre la competencia: costos más bajos, buena calidad, etc. El solo hecho de existir y generar beneficios (aunque sea modestos) indica que la empresa posee alguna ventaja.
Sin embargo, advierte Goldratt, una simple ventaja no es suficiente para el crecimiento sostenido. Éste sólo puede basarse en una ventaja competitiva decisiva, es decir, alguna capacidad propia que permite a la firma satisfacer alguna necesidad de sus clientes de un modo que ningún competidor sea capaz de igualar. Ésta es la clase de ventaja que hace únicas y sustentablemente lucrativas a las empresas.
3) Resolviendo las restricciones, ¿cómo obtener resultados increíbles?
Según Goldratt, a través de la aplicación de su método, cualquier empresa puede convertir su cifra actual de facturación en beneficios netos en un plazo de cuatro años. ¿Cómo lograr la proeza?
La clave radica en la famosa "teoría de las restricciones" (TOC, por sus siglas en inglés). ¿Alguna vez se preguntó por qué su empresa no tiene ventas infinitas? En efecto, ¿por qué usted vende X dólares y no X+n dólares?
Algunas respuestas posibles: "sólo hay mercado para X cantidad de unidades" o "mi estructura de producción sólo me permite vender, como máximo, esa cantidad".
De hecho, estos factores que imponen un techo a los ingresos son lo que Goldratt denomina "restricciones". Y, para mejorar los resultados, deben ser removidas.
El primer paso del proceso radica en un diagnóstico acertado de la situación. ¿Cuáles son las principales restricciones que enfrenta la organización? ¿Cuál es la raíz del estancamiento de las ventas? ¿Es un problema del área de marketing? ¿Se trata de inconvenientes en la supply-chain? En síntesis, ¿qué hay que modificar?
Luego, en base al diagnóstico de la situación, es necesario diseñar un tratamiento que remueva los obstáculos al crecimiento. De hecho, en muchos casos, las restricciones se explican por la inercia.
Muchas prácticas y procesos han sido diseñados para un contexto que ya no es el actual. La situación económica ha cambiado, los gustos de los consumidores se han modificado, etc.
Precisamente, muchos de los problemas se encuentran en este desfasaje entre prácticas y realidad. Por lo tanto, en esta segunda etapa, el objetivo radica en alcanzar una visión deseable: ¿hacia dónde cambiar?
Finalmente, el momento de la implementación. El plan de cambio debe incluir las acciones a ejecutar, los objetivos intermedios, la secuencia de las reformas y el alineamiento de los incentivos de aquellos responsables de llevarlo a cabo (un asunto particularmente conflictivo, dada la tradicional resistencia al cambio). En otras palabras, ¿cómo cambiar?
El autor del articulo, sorprendido por la sencillez del método. Le preguntó a Goldratt : "Tengo la sensación de que su teoría, basada en la aplicación de herramientas de las ciencias duras al management, en definitiva es puro sentido común". Goldratt sonrió y repuso: "Precisamente. Pero no olvidemos lo que dijo Mark Twain 'El sentido común es el menos común de los sentidos"
Fuente: MateriaBiz, Federico Ast

jueves, 8 de julio de 2010

Ventajas competitivas en la implantación del SCM



Es una idea ampliamente aceptada que la Gestión de la Cadena de Suministros (SCM) comporta ventajas competitivas a las empresas, pero hasta hoy no se había probado. Un estudio sobre el sector de productos de gran consumo lo ha demostrado.


Articulo Completo................. Ventajas competitivas en la implantación del SCM


Fuente: LogiCel, Cristina Giménez

DE LA INFORMACIÓN A LA ACCIÓN: CONSTRUYENDO UN DATA WAREHOUSE



Seleccionar las fuentes de información es sólo el primer paso. Luego, es necesario consolidar los datos en un DataWarehouse (Almacen de Datos) para asegurar que estén disponibles para quien los necesite en el momento en que los necesite...


El equipo de alta dirección debe tomar una decisión importante. El CEO instruye a sus colaboradores que presenten un informe con datos clave de la compañía y el entorno competitivo.


Los mandos medios comienzan un proceso frenético de unificación de datos generados por diversas áreas operativas.


En muchos casos, las decisiones a tomar están basadas en el análisis y relación de un gran volumen de datos.


Pero la consolidación resulta larga, tediosa y, a veces, prácticamente imposible.


Diferentes códigos, diferentes períodos, diferentes niveles de agregación, diferentes criterios...


Cada área es un mundo.


Así, en última instancia, los altos directivos acabarán decidiendo con información incompleta o escasamente confiable. Ahora bien, ¿cuál ha sido el problema?


Muchas organizaciones disponen de sofisticados procesos de almacenamiento de información interna y de recolección de datos externos. Contratan servicios de benchmarking, consultores de inteligencia competitiva, etc.


Sin embargo, es frecuente que la información se encuentre dispersa en diversas áreas operativas que la almacenan y administran de acuerdo con sus propias necesidades de gestión.


Así, ¿cómo organizar los datos y asegurar que estén disponibles en tiempo y forma cuando los requieran los tomadores de decisiones?


El DataWarehouse


Según William Inmon, un DataWarehouse "es una colección de bases de datos integradas y orientadas al usuario, diseñadas con objeto de apoyar la función de decisión de una organización, en el cual, cada unidad de datos es relevante en un momento dado".


En otras palabras, un DataWarehouse (DW) reúne y organiza grandes volúmenes de datos provenientes de las diversas unidades operativas y asegura que se encuentren disponibles con la velocidad y flexibilidad necesarias.


El DW permite que toda la información relevante se concentre en un único lugar de fácil acceso.


Luego, esta información podrá ser analizada con un set de herramientas para comprender mejor la dinámica del mercado, identificar oportunidades de negocio, mejorar la performance operativa y los procesos de toma de decisiones.


La implementación de un DataWarehouse


A la hora de definir la implementación de un DW, es necesario evaluar los diversos aspectos del proyecto:


1) El aspecto económico


¿Cuáles son los costos del proyecto? ¿Cuál es exactamente el valor que un DW agrega al negocio?


2) El aspecto político y cultural


Todo cambio genera un impacto en la organización, un tiempo de aprendizaje y el desarrollo de una modalidad de trabajo diferente. ¿Está la organización preparada para soportar este cambio?


3) El aspecto técnico


¿La tecnología disponible brinda la funcionalidad que necesita la organización?


Responder a estos interrogantes es fundamental para implementar la herramienta correcta.


En muchas ocasiones, la decisión de implementación de un DW se concentra en las características técnicas de la herramienta, sin considerar adecuadamente las necesidades de los usuarios.


Pero este enfoque suele generar desarrollos costosos e inefectivos.


Un DW tiene por objetivo dar soporte a las decisiones. El mayor valor que puede aportar a una compañía es ayudarla a responder las preguntas clave de su negocio.


Fuente: MateriaBiz , Lic. Laura Giacosa

martes, 6 de julio de 2010

¿Cómo mejorar la función de compras?




Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, veamos algunas pautas para mejorar esta función fundamental de la empresa...




En las pequeñas y medianas empresas, las compras suelen ser manejadas directamente por la máxima autoridad, ya sea su propietario o director.




El área de compras típicamente se encuentra entre las últimas en ser delegadas. Sin embargo, más allá de que el dueño se muestre reacio a dejar esta función en manos de otros, lo cierto es que en muchos casos no la ejecuta correctamente (o al menos hay mucho por mejorar).




Un problema habitual en la PyME es que habitualmente el comprador manifiesta un comportamiento más parecido al de un consumidor que al de un comprador institucional.




Y esto trae como consecuencia una merma importante en la productividad y en la competitividad.




En efecto, ¿cuántas veces se descarta una compra porque "el vendedor no me agrada"? ¿Cuántas veces se elige un proveedor sencillamente por "la buena relación que tenemos con su vendedor"?




No obstante, existen diversos métodos y herramientas para comprar mejor. Veamos algunas pautas sugeridas en la práctica cotidiana de la asesoría a pequeñas y medianas empresas:




Tomar conciencia de la importancia de la función de compras: Se dice que la verdadera ganancia no viene de las ventas sino de las compras. Así, es importante asignar los tiempos que sean necesarios a esta tarea, teniendo en cuenta que se trata de una actividad estratégica de la empresa.




Diversificar: Es buena práctica ampliar la cantidad de proveedores a un mínimo de 3 por cada rubro importante, manteniendo la relación comercial (aunque sea mínima) con todos ellos. Es fundamental no caer en el error de concentrar todas las compras en un solo proveedor. Si eso ocurre, nos encontraremos en una posición muy desfavorable a la hora de negociar.




Hacer competir a los proveedores: Implementar un sistema de "concurso de precios", comparando al menos dos ofertas similares de otros proveedores antes de cerrar una operación.




Dejar de lado las apreciaciones personales: Es importante concentrarse en lo que le conviene a la empresa en cada operación, independientemente de cuestiones afectivas respecto del vendedor o del proveedor. También es crítico no decidir en el momento. Debemos tomarnos el tiempo necesario para que las emociones se dispersen y podamos juzgar si la compra es realmente lo mejor para la empresa.




Exigir siempre una nota de pedido: Allí deben constar todas las condiciones acordadas (artículo, características, precio, forma y plazo de pago, plazo de entrega, quién pagará el flete, datos del vendedor y del comprador, fecha y observaciones si fuera necesario). Cuando compran, las grandes empresas tienen sus propios formularios y hacen que el vendedor firme el original. Esta es una práctica que conviene implementar en cualquier organización.




Registrar adecuadamente a los proveedores: Confeccionar una ficha por cada proveedor que contenga datos básicos como nombre de la empresa, CUIT, comprobante del mismo, teléfonos, fax, email, nombre y teléfono del vendedor, y un espacio para las condiciones habituales que se manejan con ese proveedor.




Mantener registros de todas las operaciones: Para poder cotizar rápida y fácilmente, es deseable tener notas de pedidos, listas de precios y datos del proveedor.




Controlar minuciosamente las entregas: Verificar que lo ingresado coincida con lo pactado a través de un control físico (conteo de los bienes, verificación de la calidad, y que las cantidades coincidan con lo facturado), y administrativo (de las facturas con la nota de pedido y las listas de precios).




Controlar el stock: Es importante contar con información actualizada de las existencias. Se deben asignar cantidades mínimas y máximas para cada artículo. Cuando el stock de un producto baja del mínimo asignado, se corre el riesgo de faltantes. Cuando se excede el máximo, por el contrario, pueden sufrirse pérdidas por improductividad.




Analizar permanentemente el mercado proveedor: Debemos estar abiertos a la posibilidad de nuevos proveedores que reemplacen a los anteriores.




Equilibrio en la relación: No debemos perder de vista que estamos haciendo negocios, y no amigos o enemigos. Entonces, es necesario mantener un equilibrio en la relación con el vendedor y con proveedor, a partir de cierta distancia y a la vez mucha amabilidad y cordialidad en un marco de respeto absoluto de ambas partes.




Si se logra una política y un método de compras adecuado, la empresa ganará más dinero. Y, más importante, crecerá en su competitividad, única garantía de sobrevivencia y éxito a largo plazo.




Fuente: MateriaBiz, Néstor Setzes

domingo, 4 de julio de 2010

La resistencia al cambio frena la productividad y las utilidades



La resistencia al cambio


Cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado


¿Por qué estamos tan preocupados por el cambio?


Porque existe un problema: la resistencia de la gente al cambio. Cuanto mayor es el cambio, mayor es la resistencia.


Todo el mundo lo dice, pero ¿es cierto realmente? ¿Es factible pensar que toda una organización pueda acometer, en esas condiciones, cambios fundamentales?


Si eso fuera cierto, dicha resistencia existiría frente a cualquier tipo de cambio, incluso contra aquellos cambios que fueran favorables.


Pero vamos a hablar de un tipo específico de cambio: las mejoras. Recordemos que toda mejora es un cambio, aunque no todo cambio es una mejora. Si ofrecemos un cambio a alguien, evaluará los resultados de ese cambio. No lo rechazará instintivamente. Si los beneficios resultantes son mayores que los inconvenientes, lo aceptará con toda probabilidad.


¿Dónde, está pues, esa resistencia al cambio?


Sólo nos resistimos cuando pensamos que el impacto del cambio sobre nosotros va a ser negativo. Por ejemplo, si presentamos un proyecto de reducción de costes a nuestros empleados y solicitamos su ayuda para lograr el éxito con un plan de recorte de RR.HH., ¿cómo no se van a resistir a ese cambio, si el resultado es su despido?


Estos temas aparecieron ya en "La meta", donde se dice que todo lo que hacemos en la empresa está equivocado. Si esto es cierto, implica un cambio enorme. Numerosos lectores manifestaron su acuerdo y satisfacción con lo allí expuesto; especialmente, los responsables de producción. ¿Resistencia al cambio? ¿Dónde?


Muchas alabanzas, sí, pero pocos lo aplicaron. Actualmente lo han aplicado el 5% de las industrias. ¿Qué es lo que impide que el 95% restante, no lo haya hecho? La respuesta es: CONFORMISMO.Cuando una persona tiene un problema, piensa y llega a una conclusión (acciones a tomar para solucionarlo). Pero, antes de que llegue a hacer nada, la gente le dirá que haga lo contrario. Cambiará de idea. ¿Cuánta gente hay que "pase" de lo que dicen los demás?


En los años 50 se llevó a cabo un experimento para comprobar precisamente esto. Para asegurarse, se seleccionaron personas en apariencia muy seguras de sí mismas. Se formaron grupos de 6 a 12 personas y se les mostraron dos tarjetas. En una había varios bloques y en la otra sólo uno (mucho mayor que los otros) y se les preguntaba en cuál estaba el mayor. La respuesta correcta era evidente. Todos los miembros del grupo, de uno en uno, iban dando una respuesta equivocada (eran infiltrados) menos el último, auténtico conejillo de indias. En el 90% de los casos, daba la misma respuesta que los demás.


Volviendo a "La meta", ¿quién dice lo contrario a lo que propone? La CULTURA de las ciencias sociales, en la que todos hemos sido educados, con frases como "peseta a peseta ahorrarás una fortuna". Recordemos el punto de vista de la ciencia: "dadme un punto de apoyo y moveré el mundo" (Arquímedes). Esa es la actitud.


Con las nuevas técnicas de gestión y organización de la producción (JIT, TQM, etcétera) los consultores prometen resultados, pero a largo plazo. El presidente de Toyota, empresa pionera en la mejora continua, al leer "La Meta" se dio cuenta de que eran expertos en el óptimo local, y de la necesidad de acabar con el conformismo. El límite actual lo marca la economía global. El consumo mundial crece exponencialmente. Ahí está el límite.


¿Cómo diseñar procesos que permitan resultados excelentes?


Mediante un enfoque holístico total.


1. Mejorar solamente un factor puede provocar problemas en otro.


2. Mejorar solamente un factor puede provocar problemas en el que se haya mejorado.


3. Mejorar solamente un factor es, en definitiva, desperdiciar beneficios mayores.


Si empezamos los cambios en producción, en tres meses tendremos resultados, y en un año habremos conseguido liberar un 50% de la capacidad productiva. Hablaremos con Ventas para que se venda más. Supongamos que aumentan las ventas un 4%. Aún tendremos recursos ociosos. Ventas no ha cambiado, sigue en su conformismo. Y ese exceso de capacidad, en el 90% de los casos, se traduce en recortes de plantilla de producción. Se castiga, precisamente, a quien ha conseguido la mejora.


Esto pasa por mejorar un solo eslabón de la cadena. Para evitar esto, hay que introducir la mejora total. Requerirá distintas soluciones para cada función de la empresa, pero hay que hacerlo de vez. Además no cuesta mucho tiempo y no son necesarias nuevas inversiones. Y los ahorros van directamente al beneficio neto: reducción de inventario, ahorro de inversiones nuevas no necesarias para aumentar la capacidad, incremento de las ventas por mejora del servicio. ¿Por qué no aprovechar ese 50% de capacidad extra alcanzable? Ahora la limitación es el mercado.


Consideremos, por ejemplo, una empresa que tiene unas ventas de 100 millones, un beneficio de 5 millones, el coste de las materias primas representa el 40% sobre las ventas y mantiene un inventario valorado en 10 millones. Reducimos inventario con un ahorro de 1 millón. Un aumento de las ventas por mejoras del servicio (3%), supone un incremento de ventas de 3 millones, con un coste adicional de MP de 1,2 millones. Si pensaba invertir medio millón en nuevas máquinas para eliminar cuellos de botella, ahorro esa inversión. Ya tenemos, 3,2 millones de nuevos beneficios. Si vendemos todo manteniendo el precio, con un exceso de capacidad del 50%, nos puede llevar hasta los 33,2 millones de beneficio adicional.


Tenemos que pensar más en la comercialización, atraer al mercado a nuestro producto. Para ello, averigüemos que desea el cliente, y hagamos que nuestra oferta vaya encaminada a satisfacer esas expectativas. Hagamos una "oferta que nadie pueda rechazar", que nos suponga una ventaja competitiva, difícil de imitar. Por tanto, no podrá estar basada en reducción de precios. Nos meteríamos en una guerra de precios con los competidores. Aprovechemos esa capacidad excedente (recordemos que son costes fijos). ¿Por qué conformarnos con la situación anterior?Los resultados serán un incremento de los beneficios, sin despidos, con una mayor seguridad en el trabajo. Tendremos que mostrar cómo se va a hacer y qué se va a conseguir. Si pedimos fidelidad a los empleados, la empresa también tiene que darla.


¿Cómo se logra todo esto?


Con el consenso pleno de toda la empresa sobre el plan de acción. Es necesario que todos se sientan "padres" de la parte que tienen que poner en práctica. Todo el mundo quiere estar orgulloso de su empresa.


Esta es la clave: llegar a un consenso sobre el problema. Nunca se conseguirá sobre los síntomas.


Si nos quedamos en los efectos, cada uno tendrá un punto de vista díficil de consensuar. No bastan soluciones de compromiso (transacciones), pues alguien tendría que renunciar a algo importante para él.


Para que esto funcione, primero hay que educar a los trabajadores. Decirles que no pasa nada si parte del tiempo no hace falta que trabajen. En caso contrario, irán reduciendo el ritmo para "estar ocupados" todo el tiempo, y el cambio será imposible.Recordemos que cuanto más complicado es un problema, más sencilla es la solución. Si algo es muy sofisticado, seguramente estará equivocado.


Por: Eliyahu Goldratt. Líder internacionalmente reconocido en desarrollo de nuevos conceptos y sistemas de dirección de empresas. Autor del best seller La Meta.



viernes, 2 de julio de 2010

Henry Mintzberg: Los 6 mecanismos de coordinación en las organizaciones




La aparición de los aportes de Mintzberg al análisis estructural y al proceso de organización cambia, en cierta medida, la perspectiva de análisis del proceso de coordinación. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la coordinación y enlace como una parámetro importante en el diseño de la estructura.



Los seis mecanismos de coordinación según Henry Mintzberg, “Los seis mecanismos de coordinación son:



1) Adaptación Mutua;


2) Supervisión Directa;


3) Normalización o estandarización del proceso de trabajo;


4) Normalización o estandarización de los resultados;


5) Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y


6) Estandarización de las normas.”

1. Adaptación Mutua



La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.



Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.



2. Supervisión Directa



La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.


La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.



3. Estandarización de los Procesos



La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.



4. Estandarización de los Resultados



La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.



5. Estandarización de las Habilidades



La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.


En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.


6. La estandarización de las Normas



La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.



Aplicación gradual de los mecanismos de coordinación



Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.



Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida.



De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”



Por: S. J. Barcos



jueves, 1 de julio de 2010

EL ROL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LA REDUCCIÓN DE COSTES



Las tecnologías de la información facilitan diversas tareas en la gestión de las organizaciones. Veamos, a continuación, su rol en la reducción de costos...


La mayoría de las empresas cuenta con información de costos atomizada en diferentes bases de datos y aplicaciones.


Esto requiere de una importante carga horaria en la búsqueda y clasificación de datos, quitando tiempo para las tareas de mayor valor: el análisis y la generación de información útil para la toma de decisiones.


Afortunadamente, existen múltiples herramientas tecnológicas que pueden ayudarnos en estas tareas. Muchas veces, vienen incluidas en las funcionalidades de costos de los ERP de clase mundial como SAP u Oracle.


En otros casos, se pueden obtener aplicando extensiones del ERP o integrando las diferentes aplicaciones que procesan los diferentes conceptos de costos de las empresas. Así, veamos de qué forma la tecnología puede sernos útil para gestionar los costos en nuestro negocio.


Reducción de costos de fabricación con demanda variable


En un escenario de fábrica que produce para stock y demanda variable, es difícil evitar costos de stock y/o de paradas y cambios en las líneas de producción requeridas para satisfacer los cambios de la demanda.


Como solución de bajo costo y alto impacto, es posible desarrollar un tablero de control.


De esta forma, el Área de Ventas podrá consultar la programación de la producción con una o dos semanas de antelación, y simular escenarios para reprogramar y/o renegociar entregas.


En caso de que deba solicitarse un cambio al Área de Producción, éste podrá hacerse con mayor anticipación, lo que permitirá reprogramar la actividad de la planta, con el consecuente ahorro asociado.


Prevención de pérdida de rentabilidad por aumento de costos en insumos críticos


Otra medida importante consiste en implementar un sistema que integre los costos de insumos con los estándares de fabricación, los precios de compra y reposición y las alertas provenientes del mercado.


Esto nos permitirá reaccionar más rápidamente que la competencia, para abastecernos, por ejemplo, de sustitutos de igual o menor precio de reposición.


Utilizando una herramienta de Workflow y configurando una simple regla de negocio, el sistema podrá alertarnos, vía email, de las variaciones de precios en nuestros insumos críticos, ofreciéndonos la posibilidad de utilizar sustitutos en stock o sugerir proveedores con mejores precios.


Prevención de costos de soporte por defectos de fábrica


Si contamos con una herramienta de Workflow, podremos recibir alertas de calidad en la producción. Esto nos permitirá planificar nuestras entregas y coordinar la asistencia técnica, minimizando costos de devoluciones (además del riesgo de perder clientes insatisfechos).


Habitualmente, el Área de Soporte Técnico no cuenta con información anticipada de las fallas de producción. Así, tener visibilidad anticipada de los partes de producción y de los tiempos de entrega favorece el desarrollo de acciones preventivas que, en muchos casos, podrán ser aceptadas por la demanda y, en otros, podrán ser generadoras de planes de contingencia.


Para que esto sea viable, es importante que la plataforma reciba información de todas las etapas de la cadena: Ventas-Producción-Despacho y Soporte.


Reducción de costos en la curva de aprendizaje


Si contamos con procesos documentados, podremos acelerar la curva de aprendizaje de los nuevos ingresantes en la empresa y reducir costos por autocapacitación. Adicionalmente, si utilizamos una herramienta para mapear nuestros procesos de negocio (BPM, Business Process Management), donde se asignen roles y recursos por proceso, podremos controlar los costos de proceso como si fueran simples órdenes de trabajo de un sistema de mantenimiento correctivo.


Reducción de costos de ventas


Contar con una herramienta para registro de contactos y de acciones de venta online, permitirá que los supervisores amplíen su rol de controlar el proceso comercial al de coach que colabora en cada situación y persona, ayudando a calificar oportunidades, negociar condiciones, cerrar ventas, etc.


Para esto, tenemos soluciones de bajo costo y alto impacto como los CRM (Customer Relationship Management). Además de reducir costos de venta, el CRM nos ayuda a conocer y comprender la demanda.


En ciertos casos, esto nos permitirá modificar la fabricación de los pedidos para satisfacer una demanda personalizada. Si además se integra con las campañas de Marketing por un lado y con las Ventas del ERP por el otro, podrán medirse los resultados de la campaña en su tasa de conversión de ventas efectivas esperadas.


En definitiva, la tecnología de la información nos brinda múltiples oportunidades para una gestión más inteligente de nuestros costos.


No obstante, el aprovechamiento de dichas tecnologías requiere una voluntad previa de ajustar la cultura organizacional de manera de facilitar la integración y articulación de personas con informaciones, asignar "dueños" de procesos, redefinir roles y responsabilidades y priorizar la calidad de los procesos y datos alineados.


De esta manera, nuestro sistema de información de costos nos ayudará, no sólo a gastar menos, sino a mejorar la calidad del gasto y de nuestras asignaciones de recursos.


Por: Susana Silberberg


Fuente. MateriaBiz