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sábado, 27 de noviembre de 2010

Las empresas y la gestión de procesos

Por muy larga que sea la tormenta el sol vuelve a brillar entre las nubes . Khalil Gibran

Generalidades, alcance, repercusiones

La gerencia moderna debe estar muy atenta al rol de lo que la gestión de procesos conlleva, su alcance, su desarrollo, a la manera como definirlos, de tal forma que garantice resultados positivos y favorezca exitosamente la operatividad de la empresa en todos sus aspectos.

Desafortunadamente, muchas empresas, especialmente Pymes, concretamente. refiriéndonos al caso venezolano que nos concierne, deja mucho que decir la gestión de procesos, sus sistemas administrativos, su operatividad, la forma como los procesos se realizan, manifestándose mucha ausencia de conocimientos de lo que debe tomarse en cuenta a la hora de definirlos , así como otros factores que son determinantes para que estos sean eficaces.

Desde luego, tal situación ha afectado a muchas empresas y éstas no logran los resultados esperados, en donde su liderazgo empresarial, recurso humano dejan mucho que decir, el primero, porque no tiene los conocimientos requeridos para garantizar una buena operatividad de los procesos, conocimientos que no están adaptados a la realidad de los escenarios del presente, a las circunstancias, amenazas, cambios y retos que constantemente en el escenario nacional se manifiesta; en relación al segundo , referente a su recurso humano, hay serios problemas, por la ausencia de capacitación, desarrollo de las habilidades y destrezas del personal involucrado en los procesos, desmotivación, comunicación y actividades mal definidas, y cuando estas se dan, no corresponde a la realidad de acuerdo alo que involucran su eficiencia y productividad.

Por supuesto, se agregan otros aspectos que impiden la optimización eficaz de la operatividad de los procesos, como es la ausencia de tecnología adecuada, la requerida para soportar la eficacia de los procesos establecidos y que garanticen eficiencia, productividad, resultados.

Esta también la ausencia de una cultura organizacional bien definida en que estén involucrados todos los actores que la integran, una arquitectura organizacional deficiente, con ausencia de unidades y sistemas administrativos que contribuyan en el logro eficaz de los procesos definidos.

Al respecto de todo ello, nos aporta guiadelacalidad.com/gestion-procesos.php, que una Organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o servicios las necesidades de los clientes. En la organización también hay otros grupos de interés (empleados, proveedores, administración, etc.) a cuyas necesidades y expectativas también hay que dar respuesta. Justamente se señala, que en base a la gestión de procesos, se tiene que tener muy claro qué es lo que quieren nuestros clientes y demás grupos de interés, y en función de sus requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir los objetivos establecidos.

Insiste la fuente de información citada en señalar, que la gestión de procesos ha de buscar el factor de éxito.

Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte de algo mayor, se alinean en torno a metas comunes:

• La estrategia general de la empresa
• La satisfacción del cliente

Y se animan, a ir más allá del día a día, estimulando su talento creativo.

Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no conozcan los procesos en los que están involucrados. Existiría una falta de alineación entre los procesos y los objetivos. Los procesos que están detectados no se viven en el día a día porque no están actualizados, y la empresa se dedica a solucionar los problemas diarios.

Desde luego, que tal aportación es importante, porque en la medida que la gerencia se preocupe por involucrar al personal en los procesos desarrollado y en donde cada una este claro en sus actividades, funciones a realizar, además de la relevancia de su rol, de la necesidad de colaborar, dar paso a su iniciativa, creatividad de ser necesario, se garantizará un comportamiento organizacional efectivo, un verdadero clima que conllevará a que el proceso genere los resultados definidos.

Muy interesante lo que nos aporta la citada fuente de información con respecto a los pasos que siguen en la gestión de procesos, pasos que exponemos a fin de que el interesado en estos tópicos los considere determine su alcance y repercusiones que de ellos se pueden generar , a saber:

Compromiso de la dirección: La dirección tiene que ser consciente de la necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.

Sensibilizar, educar, entrenar: El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos. Se basa en conseguir que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados.

Identificar procesos: A partir del análisis de todas las interacciones con los clientes externos se realiza un inventario de los procesos.

Clasificar: Entre los procesos que hemos identificado, cuáles son claves, los estratégicos y los de apoyo. Se crea una matriz multicriterio para identificar cuáles son claves.

Relaciones: Establecer una matriz de relaciones ente procesos (unos pasan instrucciones, información, comparten recursos, equipos, etc.).

Mapa de progresos: Diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad.

Alinear la actividad a la estrategia: Los procesos clave nos van a permitir implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Se crea una matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés.

Establecer en los procesos unos indicadores de resultado: las decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas, que nos permitirán analizar la capacidad de nuestros procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de nuestros grupos de interés y compararnos con los rendimientos de otras organizaciones.

Realizar una experiencia piloto: Para desarrollar la implantación, concentramos los esfuerzos en un área piloto. Hay que establecer un criterio de selección.

Ciclo PDCA para mantener resultados: Se utiliza esa metodología en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y se amplía el área de actuación.

Desde luego, se nos recuerda que hay que hacer un seguimiento, medición y mejora en los procesos. Tomar en cuenta, que al crear equipos de procesos, donde se van a analizar las actividades, se fijan objetivos de rendimientos; se está estableciendo un sistema de aprendizaje interno, que nos permite detectar oportunidades de mejora. Es posible crear equipos de mejora, equipos de proceso, fichas de seguimiento, análisis de resultados y un plan de mejor.

viernes, 26 de noviembre de 2010

Logística Kaizen

La Logística Integral es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los tiempos de respuesta y los costes.

La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.
Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, la que dieron lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el conflicto entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa.


Dentro de las actividades de logística, dos de las que más coste absorben son las de inventario y transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del coste logístico total. En tanto que el almacenamiento añade “valor tiempo” al producto, el transporte añade “valor situación”.

Hoy en día el transporte es un factor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna podría operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos finales. El otro tema crucial esta dado por el control de inventarios, puesto que generalmente no es factible o práctico producir y vender de forma instantánea o inmediata. Este paso intermedio entre el punto de producción y la demanda, tiene como objetivo mantener la disponibilidad de las mercancías de cara al usuario, a la vez que proporciona la flexibilidad necesaria a las áreas de producción y logística en su búsqueda de métodos de fabricación y distribución más eficientes.

La última actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparación con los costes de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una parte importante del tiempo total de recepción por parte del cliente de los productos o servicios solicitados.
Dentro de la gestión empresarial, la logística es vital para casi todas las áreas que cubren aquélla, ya sea el control de costes, el nivel de empleo, o el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Sólo en los últimos años las actividades de logística han pasado a convertirse en áreas funcionales de importancia. 

El incremento de la competencia internacional, la escasez de materias primas clave y los problemas en materia de productividad han llevado a poner un mayor énfasis en los aspectos logísticos. Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economía cada vez más globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logística como un componente estratégico dentro de la organización; y la mejor forma de lograr la excelencia en la logística al servicio de la empresa es implantando el kaizen en las empresas.

El Kaizen

El Kaizen como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de calidad, productividad, costes, satisfacción, tiempos de los ciclos, y tiempos de reacción, mediante la gestión combinada del TQC, el Just in Time, el Mantenimiento Productivo Total, la actividad de grupos pequeños, los sistemas de sugerencias y el despliegue de políticas, permite lograr la eliminación de despilfarros, estandarizar las operaciones y lograr un óptimo de disciplina laboral.
El kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reducción en los costes logísticos y mejora de sus servicios desde dos puntos de vista:
§ Mediante la aplicación del kaizen en todas las áreas de la empresa y sus efectos en la logística.
§ Y mediante la aplicación del kaizen en las operaciones de logística.
En cuanto a la aplicación del kaizen en la empresa y sus efectos en materia logística tenemos:

La aplicación del TQM y sus efectos en la reducción de niveles de fallos y defectos genera por un lado una menor necesidad de contar con inventarios de reserva o seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la producción. Y por otro lado, el menor nivel de desperdicios implica una menor adquisición de insumos para reservas y/o reprocesos. Ello significa menores costes de transporte y de almacenamiento, como así también menores costes administrativos para solicitar y gestionar los insumos.
La implantación del sistema de producción Just in Time, trae aparejado menores costes de inventarios, una reducción en el coste total de los insumos, mejoras importantes en las relaciones con los proveedores, reducción en la cantidad de proveedores y partes, caída en los niveles de inventarios de materias primas, productos en procesos y productos terminados, y reducción en los costes de pedidos y control de inventarios.

El Mantenimiento Productivo Total lleva a menores niveles de paradas en las máquinas, como así también a reducir notablemente las fallas por desperfectos en el funcionamiento de las máquinas, equipos e instalaciones. Ello genera menores necesidades de inventarios de seguridad, como así también reduce radicalmente las necesidades de insumos para actividades de reprocesamiento.

De igual forma los aspectos antes apuntados pueden y deben ser aplicados específicamente a los procesos y actividades logísticos. Para ello la mejor manera de controlar y mejorar, tanto los niveles de costes como los de satisfacción, es aplicando el Control Estadístico de Procesos (SPC), lo permite una mucho mejor óptica o visión de la evolución de los distintos indicadores de la empresa, permitiendo conocer tanto la capacidad de los procesos para generar servicios logísticos a bajo coste y con un excelente nivel de satisfacción tanto interno como externo, como así también conocer el coste medio y el nivel medio de satisfacción, detectando a tiempo las desviaciones y efectos en los cambios de gestión.


La implantación y plena utilización del Kanban (sistema para el reaprovisionamiento de insumos o componentes mediante arrastre) a logrado importantes reducciones en materia de inventarios, transportes, y caída en todos aquellos costes relacionados con los excesos de inventarios.

Los objetivos del enfoque Just in Time aplicado en materia de aprovisionamiento son:
1. La entrega de componentes y partes justo a tiempo al usuario, para fabricación o montaje.
2. Eliminación de todo desperdicio generado por actividades que no agreguen valor al producto en el proceso.
3. Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad.
El Just in Time y el aprovisionamiento
El concepto Just in Time es una filosofía o cultura que abarca toda la empresa, orientada a la eliminación sistemática de desperdicios por medio de las funciones logísticas y de manufactura. Caracterizándose por operar con bajos niveles de inventarios y con los más altos niveles en materia de calidad y servicio al cliente.
Todas las funciones básicas de una empresa son afectadas por el Just in Time. En el área de la logística, el Just in Time genera relaciones totalmente nuevas con los proveedores y los transportistas, requiriéndose nuevos enfoques a los efectos de la localización de los centros de distribución y en el manejo de inventarios.
El enfoque Just in Time (JIT) a afectado las actividades relacionadas con los flujos tanto internos como externos de materiales. El Just in Time debe comenzarse por aplicar en primer término en la propia planta, con un control único del sistema por parte del usuario, para luego extenderlo al exterior.
Las razones esenciales por las que se recomienda en primer lugar adquirir una experiencia interna en la utilización del JIT está dada por:
§ La formación de proveedores es una de las actividades fundamentales para la aplicación exitosa del JIT externo, lo cual difícilmente pueda lograrse sin antes poseer un conocimiento y experiencia a nivel interno.
§ La planificación del JIT se desencadena partiendo de las necesidades de los clientes finales.
§ Las necesidades de entregas frecuentes de productos e insumos con una calidad garantizada sólo es posible explotarla cuando los procesos internos de la empresa garantizan un elevado nivel de calidad.
§ Al basarse en el arrastre (pull) la activación de los procesos productivos y de aprovisionamiento, es menester estar a la espera de la señal dada por los clientes y consumidores.
La preparación de las funciones logísticas para la instrumentación del concepto Just in Time debe atender los aspectos relativos a estrategia, organización, operaciones y sistemas.
La Logística Kaizen
La Logística Kaizen se enfoca, en función a la filosofía y metodología antes descripta, en los aspectos concernientes a:
§ Reducción el número de proveedores
§ Acortar los plazos o tiempos de suministros.
§ Reducir los costes relativos al suministro.
§ Lograr un suministro “justo a tiempo”.
§ Mejorar la calidad del transporte.
§ Y, lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de información.
En cuanto al número de proveedores se presupone, de acuerdo al sistema Just in Time, la existencia de un número limitado de proveedores que hay que integrar dentro de los sistema operativos. De igual forma el TQM prevé la unión con los más importantes proveedores de la empresa y la limitación de su número. Ambas estrategias están basadas en un crecimiento guiado del proveedor. Muy a menudo, esto exige asistencia, formación adecuada y consultoría, todo lo cual sería totalmente imposible de llevar a cabo con un número muy grande de proveedores.

Por tal motivo, es menester reducir notablemente el número de proveedores activos seleccionando aquellos que por sus capacidades y características mejor se acoplen a la estructura de la empresa, valorándose el coste total, su potencial de mejora, y sus deseos de seguir el largo camino de colaboración.
En cuanto al plazo de suministro, el mismo afecta notablemente el nivel de stock de insumos de igual forma que el horizonte de planificación. Reducir el plazo de suministro es vital, conformándose dicho plazo por:
1. El tiempo par definir el pedido.
2. Tiempo para emitir los documentos.
3. El tiempo de respuesta del proveedor.
4. Tiempo de transporte.
5. Tiempo de recepción e inspección.
6. Tiempo para volver a enviar la mercancía (a departamentos, cadenas, etc.).
Todos estos tiempos pueden ser reducidos adoptando el Kaizen / Just in Time. Así la etapa destinada a la definición del pedido es prácticamente eliminada gracias a la aplicación del Kanban y la teleinformática (IT – EDI). La emisión de documentos se reduce al adoptar pedidos abiertos, que cubren períodos prolongados (ejemplo: seis meses, un año o más).
La confirmación de los pedidos se reemplaza por mecanismos de información que confirman la orden automáticamente. La respuesta física de un proveedor se garantiza por pasos automáticos (pasos físicos, no de procedimientos) como el sistema kanban o los suministros sincronizados.
En cuanto al tiempo de transporte el mismo se ve reducido gracias al uso de diversos métodos, tales como los centros de recogida, los circuitos de clientes o proveedores, o el suministro secuencial. El transporte coordinado o combinado (camión-tren; barco-camión; avión-camión, etc.) constituye un importante sistema para reducir los tiempos cuando se tratan de grandes distancias. La cercanía del proveedor asume siempre una importancia primordial dentro del esquema de trabajo just in time.
Los plazos de recepción e inspección, así como los plazos de reenvío se ven notablemente reducidos e inclusive eliminados debido a que un proveedor que garantiza la calidad de su producto puede enviarlo directamente a las líneas de producción del cliente.
Los gastos relacionados a los suministros están conformados por:
1. Costes de negociación.
2. Coste de la emisión de documentos.
3. Costes de despachar.
4. Costes de transporte.
5. Costes de gestión de las mercancías recibidas.
6. Costes de inspección de las mercancías entrantes.
7. Costes de envío a los departamentos.
Mediante la implantación del just in time y del TQM, los costes antes mencionados se ven modificados por cuanto:
1. La frecuencia de las negociaciones se reducen drásticamente gracias al concepto de pedido abierto. La necesidad de negociación llega solamente en el caso de nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productos preexistentes (que requieran la revisión de materiales, sistemas de producción, o equipos).
2. La emisión de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente se utilizan los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen, automáticamente, a través del kanban o de otros medios).
3. En el sistema de entregas JIT de pequeños lotes y de frecuentes entregas automáticas (semanales, diarias, o más de una vez al día) el término despachar llega a perder su sentido.
4. El coste de transporte es el que, quizás, menor cambio sufre, pero es posible que sea sujeto de alguna reducción.
5. Los gastos de contabilización relacionados con la recepción de mercancías e insumos se reduce al adoptarse un sistema de facturación automática al final de cada mes.
6. En tanto que los costes de inspección en la recepción y de envíos desaparece completamente si el proveedor entrega directamente a las líneas de producción.

Conclusiones

El kaizen ha pasado a ser en la actual era de la globalización y aceleración constante de la competitividad, una necesidad fundamental para las empresas que pretendan asegurar su permanencia en el escenario en el mediano y largo plazo.
Ningún sector, función, actividad o proceso de la empresa puede, ni debe quedar al margen de la mejora continua. Ello implica que una función que ha pasado a ser trascendental en las empresas como es la logística no puede quedar al margen de la mejora continua de sus procesos y niveles de performance que le son propios.
Una empresa que se ve obligada, quiéralo o no, a competir con oferentes de carácter global no tiene otra opción que cambiar radicalmente sus paradigmas de gestión, adaptándose rápidamente a los cambios del entorno. 

Fuente: Gestiopolis

jueves, 25 de noviembre de 2010

El futuro empresarial será digital


El mercado de la logística empresarial experimenta una evolución hacia la digitalización derivada del potencial que tienen herramientas como Google para agilizar procesos y afianzar planes de negocio, aseguró el presidente de la firma Miebach Consulting, Joachim Miebach.
"El mundo de la logística será un mundo digitalizado en el que las operaciones de investigación, simulación, estadísticas y el acceso a recuerdos de un millón de terabytes dominarán los procesos de decisión de las empresas", enfatizó.

En el marco de la conferencia "Google cambiará el mundo de la logística", el directivo afirmó que las empresas ya están conscientes de la relevancia que tienen técnicas como el "perfileo" en Internet.

"Con la elaboración de perfiles se puede conocer la demanda de los clientes y asignarlos en grupos de perfil y comportamiento idénticos, lo cual genera beneficios en cuanto a comercialización y logística".

La "inteligencia colectiva", es otra herramienta que se utilizará en la logística empresarial del futuro ya que permite la colaboración basada en Internet y almacenes de datos para acercarse a un punto de referencia, detalló Miebach.

"En el futuro seremos capaces de simular procesos en un almacén de distribución nuevo, basados en los datos de inversión real, datos fiables de rendimiento para el personal y equipo e incluso horas de mantenimiento".

La computación en nube o "cloud computing" es en opinión de Miebach, una alternativa más en el camino de la logística hacia la digitalización ya que a través de la subcontratación de procesos informáticos las empresas podrán acumular y tener a la mano millones de datos.

"La comunicación entre empresas especializadas en cloud computing como HP, Microsoft, IBM y Salesforce, entre otras, que suben la información a la nube, y los usuarios finales es a través de Internet".

Señaló que para que este mundo digital sea efectivo para el mercado de la logística empresarial deberá alejarse de la sobre-ingeniería y ser lo menos complejo posible ya que de esa forma se podrán aprovechar mejor las virtudes de Internet y sus herramientas.

Fuente: CNNExpansion

miércoles, 24 de noviembre de 2010

Ni JIC ni JIT: ALM - Administración Logística Adaptativa


Ni JIC ni JIT: ALM - Administración Logística Adaptativa

Más que nunca en estos tiempos de competencia global, el éxito de cualquier empresa está dado en buena medida por su capacidad de atender lo más rápido posible los requerimientos de sus clientes o usuarios.

El mantenimiento de almacenes con una conveniente cantidad de inventarios siempre será un problema de análisis financiero y también de políticas contradictorias, sobre cantidad y variedad de productos, entre el departamento de producción y el departamento de ventas.

Sin embargo, la necesidad de atender oportunamente al cliente obliga a superar las dificultades logísticas internas, que no le interesan al cliente, dando paso a nuevas técnicas de administración de los inventarios, tal como la ALM que nos describe José Monzó en el artículo siguiente.

Tendencias emergentes: Logística Adaptativa

Por José Monzó Marco

Desde principios del siglo XX cuando Henry Ford pronunciara aquella frase para la historia del despropósito: "Los clientes pueden tener un coche del color que quieran, siempre que sea negro" hasta la crisis del petróleo de principios de los 70's la tendencia logística imperante era el Just in Case (JIC) o "por si acaso".

El lema subyacente del JIC era tener más de todo (por si acaso) es lo mejor para la empresa. Esta tendencia implicaba tener montañas de materia prima esperando ser procesada, una importante obra en curso y unos stocks terminados elevados esperando ser vendidos. No en vano, Ford Motors fue de las primeras empresas en practicar la "integración vertical" para tener en propiedad desde minas de mineral de hierro y fundición hasta completas redes de distribución y puntos de venta.

El JIC era coherente con los períodos de destrucción/reconstrucción de las dos guerras mundiales, los principios de eficiencia industrial de Frederick W. Taylor y Henri Fayol, la fabricación en masa consecuente y el baby-boom de mediados del siglo XX, cuando casi cualquier cosa que se producía el mercado la absorbía, donde la cantidad era más importante que la calidad. Además, el inventario elevado era la mejor manera de protegerse frente a la incertidumbre y en consonancia el indicador preferido bajo estos presupuestos eran los días de stock.

Claro que, el problema emergente de seguir manteniendo esta tendencia hoy en día es que querer tener más de todo engendra más retraso en todo (manteniendo la capacidad de producción constante), por no hablar de su elevado coste en inmovilizado financiero y el riesgo de erosión del margen en los mercados actuales donde predomina la volatilidad de los productos a causa de la innovación continua, la emergencia de nuevos diseños y el factor moda.

Con la crisis del petróleo de 1973, el final de la guerra de Vietnam y la emergencia del potencial industrial asiático, con Japón a la cabeza, la aparición de nuevos competidores, más variedad (la variedad del coche negro de Ford resultaba anacrónica), la influencia (en Japón, no en EE.UU.) de las ideas de W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, el consecuente declinar de la fabricación en masa y el énfasis en la calidad, una nueva tendencia logística desarrollada por Taiichi Ohno en Toyota se abría paso tímidamente: era los inicios del Just in Time (JIT) o "justo a tiempo" conocido también como Toyota Production System (TPS) y sus desarrollos posteriores como Lean Manufacturing.

El lema subyacente del JIT es hacerlo justo a tiempo es lo mejor para la empresa. Esta tendencia implicaba reducir el inventario de materia prima, obra en curso y productos terminados al mínimo imprescindible (stock cero, desperdicio cero). Si el JIC supone derroche y sobredimensionamiento, el JIT implica austeridad y ausencia de despilfarro.

El JIT era coherente con la aparición de competidores emergentes (los tigres asiáticos) en el mercado global, con un Japón escaso de metros cuadrados disponibles para espacio de almacenamiento y con una estrategia donde la calidad era más importante que la cantidad. Además, frente al problema de la incertidumbre en la demanda, el JIT propone protegerse con la mejora continua de procesos y en consonancia el indicador preferido es el tiempo de flujo.

El JIT, comparado con el JIC, es mejor estrategia logística para los tiempos actuales (a excepción de China, campeón mundial de la fabricación en masa de productos con bajo valor añadido), aunque hay que reconocerle una limitación: funciona muy bien cuando los proveedores también son JIT. El mayor obstáculo del JIT es claro: "si mis proveedores no son JIT, me veré obligado a volver a prácticas JIC para asegurar los plazos de entrega a mis clientes".

Por este motivo se entiende el porqué la existencia de parques de proveedores próximos a importantes empresas multinacionales que, ellas sí, practican JIT, teniendo muy cerca a proveedores que deben asegurarles un flujo continuo de aprovisionamiento y con un coste de transporte cercano a cero debido a la integración de las líneas de montaje entre proveedores y fabricante principal. Que esos proveedores practiquen JIT hacia atrás es otro cantar. El mismo fenómeno se puede encontrar en la gran distribución, donde los fabricantes posibilitan el JIT al distribuidor, pero raramente se benefician ellos de la estrategia JIT hacia atrás.

Podría parecer que con el JIC y el JIT todo en logística estaba inventado cuando, como resultado de los trabajos sobre los Sistemas Complejos Adaptativos del Instituto de Santa Fe (impulsado en 1984 entre otros por el premio Nobel de física Murray Gell-Mann), algunos pioneros como Stephan H. Haeckel con Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations, Stephen P. Bradley y Richard L. Nolan con Sense & Respond: Capturing Value in the Network Era y Christopher Meyer y Stan Davis con It's Alive: The Coming Convergence of Information, Biology, and Business comenzaron a sorprender a la comunidad logística estadounidense con algunas propuestas revolucionarias en lo que con el tiempo se ha venido en llamar Adaptive Logistics Management (ALM), "gestión de la logística adaptativa" o simplemente "logística adaptativa" (no confundir con Application Lifecycle Management, que tiene el mismo acrónimo, ALM).

El lema subyacente del ALM es imitar a los sistemas complejos adaptativos es lo mejor. El énfasis de esta tendencia emergente es que el inventario se establece dinámicamente (en tiempo real) donde y cuando sea necesario. Si en el JIT era vital mantener el stock reducido, en el ALM lo prioritario es que el stock esté allí donde se necesite, cuando se necesite y en la cantidad que se necesite para satisfacer la demanda en tiempo real.

Si ese "efecto" se consigue con JIT, perfecto. Si no, busquemos la manera de hacerlo por el medio que sea. El ALM es fundamentalmente pragmático, aunque con una diferencia respecto al "vale todo al coste que sea": el ALM busca patrones logísticos viables en el campo de los sistemas complejos adaptativos, mayoritariamente en los sistemas vivientes: bacterias, hormigas, abejas, etc.

Si pensamos en términos sistémicos podríamos decir que el ALM es una enfoque logístico orientado a absorber la compleja variedad del entorno competitivo, o, como diría uno de los padres de la Cibernética W. Ross Ashby "solo la variedad puede absorber variedad", es decir, cuando el entorno es incierto el sistema que pretenda intervenir en él deberá disponer de un conjunto de posibles respuestas mayor o igual a los posibles estados del entorno (ley de la variedad requerida de Ashby).

El ALM busca la satisfacción de las necesidades del cliente por encima de cualquier otra consideración respecto al nivel de stock. Por sí mismo el ALM no busca el "óptimo" sino más bien "romper el status quo" imperante en mercados donde todas las empresas buscan "optimizarse" hasta el punto de olvidar que su razón de ser no es "optimizarse" sino satisfacer al cliente y diferenciarse para crear nuevos mercados.

En mi opinión, el ALM puede llegar a cambiar el "espacio de aptitud" (fitness landscape), un concepto clave en la ecología sistémica que trataré en otra entrega. En otras palabras, el ALM tiene potencial para cambiar las reglas de juego logísticas (el paisaje) de los mercados donde se aplica, aunque para ello las empresas requieran nuevas habilidades (aptitudes).

El ALM es coherente con la aparición de los ERP de segunda generación, con capacidad de captar y diseminar la información donde y cuando se necesite y con una logística flexible para gestionar la incertidumbre. Es decir, el ALM pone el énfasis en una superioridad de los sistemas de información y una flexibilidad organizacional, siendo su indicador preferido la velocidad y calidad de la respuesta.

El ALM, por su juventud e insuficiente conocimiento todavía no tiene grandes detractores, pero me consta que es una tendencia emergente a tener muy en cuenta en los próximos años, tanto por sus experiencias prometedoras en campos tan complejos como la logística militar (la Fuerza de Respuesta Rápida de la OTAN lo ha comenzado a aplicar) o en el ámbito empresarial como en el ejemplo que sigue.

Logística Adaptativa: el caso Cemex

Cemex México usó los principios de la logística adaptativa para incrementar espectacularmente su cuota de mercado en un mercado de construcción muy atomizado y disperso. Una pesadilla logística. Por la propia naturaleza de la construcción, si programamos con días de una antelación las entregas de cemento es casi seguro que llegará antes de que la obra esté preparada (endureciéndose el cemento) o después (con el consiguiente coste para el cliente). Y si esperamos a cargar el cemento y enrutar la hormigonera hacia el destino cuando se recibe la llamada del cliente probablemente tampoco llegue a tiempo si el cliente se encuentra a mucha distancia del centro de fabricación. En esta situación JIC y JIT son problemáticos. Proveedores y clientes llevaban años aceptando este estado de la cosas. Cemex desafió esta lógica y comenzó a prometer el cemento donde se quiera y cuando se quiera en un plazo máximo de dos horas. ¿Cómo es posible?.

Cemex México carga sus flotas de hormigoneras todos los días y los despacha sin destino prefijado. Como las hormigas cuando exploran un territorio, las hormigoneras son guiadas a su destino por reglas simples: Codicia (sigue por ahí) y Repulsión (no sigas por ahí).

Las hormigas usan mensajes químicos (feromonas) para transmitirse información binaria: sigue el rastro, no sigas el rastro. Cuando una hormiga recolectora de comida encuentra una fuente de alimento, deja un rastro químico (feromonas) de vuelta al hormiguero que seguirán otras hormigas recolectoras. Cuantas más hormigas recolectoras acudan a la fuente de alimento, más feromonas dejarán a su paso, creando una retroalimentación positiva. Cuando la fuente de alimento se agota, menos hormigas acudirán y el rastro químico terminará por disiparse, creando una retroalimentación negativa.

Cemex México usa una "algoritmo" similar a las hormigas. Codicia (sigue por ahí) y Repulsión (no sigas por ahí). Codicia para entregar la mayor cantidad de cemento en el menor tiempo posible al mayor número de clientes. Repulsión para evitar la duplicidad de esfuerzos manteniéndose lo más alejado posible de otras hormigoneras. El principio de captación y diseminación de la información es muy parecido a las "subastas de asignación" de las compañías de radio-taxi, a excepción de que pueden darse relaciones de colaboración entre los agentes-conductores de las hormigoneras en el caso de que la demanda supere a la oferta individual de los agentes-conductores más cercanos al punto de demanda. En tal caso la codicia da paso a la negociación entre los agentes-conductores para evitar el desabastecimiento al cliente.

Por último, Cemex México pone a prueba su calidad ofreciendo un descuento del 10% por cada m3 de cemento no entregado dentro de un intervalo de veinte minutos del tiempo programado de entrega. Al hacer esto, Cemex México se está desafiando tanto a sí misma como compañía, evitando la inercia, como a la competencia, colocando a los recursos de la organización en constante alerta y alejados del complaciente equilibrio.

Lo relevante de este caso es la aplicación del reconocimiento de patrones logísticos, de modo que Cemex México rompió con el clásico patrón establecido en el sector (modelo logístico centralizado) y al hacerlo, emulando patrones logísticos de sistemas vivientes (las hormigas) cambió el paisaje competitivo radicalmente, convirtiéndose en el número uno de su sector.

Algunos principios

Como tendencia incipiente, el ALM todavía se está escribiendo, pero ya se avanzan algunos postulados. Algunos autores consideran que como la demanda es en última instancia impredecible, el éxito logístico depende de la velocidad de reconocimiento de patrones y la velocidad de respuesta. La capacidad de reconocer patrones y velocidad en la respuesta son dos principios clave en los seres vivos.

Otro principio sería el que dice que la mejor cadena de suministro no es la que está más optimizada sino la que es más flexible y mejor se adapta al entorno. Para el ALM el énfasis logístico ya no está en la optimización sino en la flexibilidad y adaptabilidad.

Otro no menos retador, la dirección debe ocuparse más en modular la capacidad de negociación entre las unidades de negocio que en pretender dirigirlas de manera centralizada. Es decir, apostar por la emergencia de redes auto-sincronizadas en orden a unos objetivos compartidos.

Y, sin olvidar la tecnología, la empresa ALM necesita una tecnología de la información que permita el acceso y el intercambio de información en tiempo real entre las unidades de negocio. Un sistema de información que nos permita un conocimiento temprano para identificar rápidamente las amenazas, oportunidades y los patrones de la demanda, donde, utilizando los acrónimos de la OTAN se pase del anticuado y simplista C2 (Command and Control) al más evolucionado y complejo C4ISR (Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance), es decir, sistemas integrados de mando, control, comunicaciones, ordenadores, inteligencia, vigilancia y reconocimiento.

Tengo escrito por ahí que, según los biólogos los seres vivos utilizan de un 70% a un 80% de su sistema nervioso, esto es su Sistema de Información, en la detección de las modificaciones del entorno y, por tanto, sólo utilizan de un 20% a un 30% en, permitan la expresión, su gestión interna.

Pienso que si la metáfora es trasladable al ámbito empresarial, el ALM no viene sino a certificar la necesidad de orientar los sistemas de gestión logística de la empresa a captar rápidamente las variaciones del entorno (mercado), ser capaz de reconocer patrones de variación (demanda) y ser capaz de responder más rápidamente que la competencia de manera tal una empresa adaptativa tendrá más posibilidades de sobrevivir que las que no sean capaces de absorber, comprender y responder a las variaciones del entorno.

miércoles, 17 de noviembre de 2010

Supply Chain, ¿qué es, para qué sirve y cuáles son las habilidades críticas para gestionarla?

Hay un largo camino desde la granja hasta al supermercado. Así, ¿cómo ha llegado hasta nosotros la salsa de tomate que hemos consumido en la cena? Una introducción a la Supply Chain y las competencias críticas para gestionarla...

Por:  Federico Ast

Alguna vez, alguien me dijo que la Supply Chain (o cadena de suministro) de una empresa es comparable a la cocina de un restaurante.

El comensal no ve como el chef elige los condimentos ni como prepara las comidas. Sin embargo, de esta destreza "invisible" dependerá la calidad y costo del producto final, es decir, el plato que el cliente tiene sobre la mesa.

Del mismo modo, cuando compramos un automóvil, unos zapatos, un iPhone o algo (en apariencia) tan sencillo como una lata de salsa de tomate, generalmente ignoramos los complejísimos procesos involucrados en la coordinación de proveedores, la fabricación y distribución, procesos que para desenvolverse con eficiencia, han requerido de personas entrenadas en ciertas habilidades específicas.

Pero, ¿cómo se coordinan las múltiples tareas involucradas en "mover" el producto hasta el cliente? ¿Cuáles son las habilidades que necesitan los directivos de la cadena de suministros?

Oswaldo Lorenzo, Director del Executive Master in Global Supply Chains del IE Business School, es un profesional con amplia experiencia académica y ejecutiva en esta área.

En una entrevista vía email, ofreció a los lectores un completo panorama sobre la cadena de suministros y las competencias críticas para gestionarla.

¿Qué es y para qué sirve el Supply Chain Management (SCM)?

Para responder a esta pregunta, debemos dividir el concepto en dos partes. Primero, qué es la Supply Chain. Segundo, qué es la Supply Chain Management.

En términos bastante ilustrativos, podemos definir a la Supply Chain como la red de empresas de suministro que va desde el desarrollador de un producto o el proveedor de una materia prima hasta la empresa que entrega el producto o servicio al consumidor final. A través de esta red fluyen, se transforman, se distribuyen y se venden materiales, recursos, servicios y productos.

Por ejemplo, en el sector alimenticio, la red de empresas va desde el agricultor que siembra (por ejemplo, frutas, verduras, etc.) o ganadero que cría animales (ganado, mariscos, etc.) hasta el supermercado que entrega el producto final al consumidor.

En el medio, existe un conjunto de empresas fabricantes o procesadoras que transforman las materias primas en productos finales de consumo.

Este concepto también se conoce como la "empresa extendida", es decir, para una empresa que transforma, como por ejemplo un productor de salsa de tomate, la empresa extendida incluirá sus proveedores (agricultores que siembran tomates) y los supermercados que lo venden.

Esta definición puede aplicarse para cualquier sector: automotriz, prendas de vestir, tecnología, etc. En todos y cada uno de ellos podemos dibujar e identificar una cadena de suministro o Supply Chain.

Ahora bien, la Supply Chain Management, es el campo de la dirección de empresas que se encarga de la gestión de la red de empresas de suministro. ¿Para qué sirve esto? Aquí podemos identificar dos razones.

En primer lugar, muchas empresas se han dado cuenta de que, para satisfacer a sus clientes, deben trabajar más cercana e integradamente con la red de proveedores y comercializadores de sus productos, con el objetivo de reducir los costos y plazos de entrega o para brindar un mejor servicio.

Para ello, las empresas deben gestionar mejor todas las interacciones con sus proveedores y comercializadores. Esto implica mirar más allá de los límites de la organización y trabajar de manera coordinada con esos otros actores.

De esta forma, una excelente gestión de la Supply Chain puede apalancar la diferenciación de una empresa. Un caso muy famoso y conocido es Wal-Mart en los Estados Unidos. La oferta de "precios más bajos todo el tiempo" es posible gracias a una excelente gestión de la cadena de suministro.

En segundo lugar, en un entorno más global, la Supply Chain Management cobra aún más importancia ya que las empresas deben decidir donde comprar sus materias primas, donde diseñar, donde producir, cómo entregar, etc.

Así, vemos que muchas organizaciones están diseñando su Supply Chain para aprovechar las diferentes ventajas de la globalización. Por ejemplo, producir en regiones de bajo costo como China o Latinoamérica, y/o desarrollar productos en Estados Unidos, India o Italia. Las decisiones de dónde realizar cada actividad de la Supply Chain pueden ser de relevancia vital para una empresa.

¿Cuáles son las competencias requeridas para desempeñarse exitosamente como directivo de Supply Chain?

Debido a las características globales y multiorganizacionales de una Supply Chain, podríamos decir que las principales competencias están relacionadas con la gestión de equipos globales y virtuales, la dirección de proyectos multinacionales, la gestión de la diversidad y las diferencias culturales, la capacidad para colaborar y desarrollar confianza en relaciones entre empresas, el análisis sistémico e integral de los procesos y tareas a lo largo de una red de empresas.

¿Cuáles son los contenidos elementales que debería brindar un programa en Supply Chain Management?

los contenidos deberían estar agrupados en tres bloques.

El más importante es el bloque de contenidos asociados a las técnicas, métodos, y conocimientos necesarios para gestionar los procesos de una Supply Chain. Aquí, usamos un modelo de referencia que divide a la cadena de suministro en cinco subprocesos: planificación, aprovisionamiento, producción, comercialización y logística de entrega, y logística reversa.

El segundo bloque debería estar relacionado a cursos de dirección de empresas en el contexto de redes de negocio. En este bloque, hemos incluido cursos de estrategia, finanzas, marketing, globalización y gestión de costos.

El tercer bloque está relacionado a las habilidades de dirección que debería tener un ejecutivo de Supply Chain. Nosotros hemos incluido, en este bloque, cursos o seminarios de negociación, colaboración, confianza, conocimiento de países emergentes (como China o Brasil), gestión de la diversidad y multiculturalidad y liderazgo de equipos virtuales, entre otros.

¿Cuál es el perfil típico de un estudiante que se inscribe en un programa de Supply Chain Management?

 En nuestro programa, el participante promedio tiene entre 30 y 40 años, con al menos 5 años de experiencia, normalmente en Supply Chain Management.

Son personas que están trabajando en áreas de desarrollo de productos, compras, producción, logística, servicios y que vienen, entre otros, de sectores como la industria automotriz, consumo masivo, retailing, high-tech, prendas de vestir, consultoría y proveedores logísticos.

¿Cuáles son las oportunidades laborales que encuentran los graduados de Supply Chain Management?

 Este campo de la dirección de empresas presenta una mercado de trabajo muy atractivo para los profesionales y graduados.

La mayoría de las empresas de los sectores comentados anteriormente reconocen que la demanda de este tipo de profesionales es mayor que la oferta. Es por ello que empresas muy reconocidas están ofreciendo desarrollos de carrera en este campo.

Las oportunidades o salidas para estos graduados vienen dadas tanto a nivel de las áreas de negocio que cubre la Supply Chain Management (como logística, compras, producción, desarrollo de productos, gestión de almacenes, etc.) y a nivel de la gestión de la Supply Chain global, cubriendo países emergentes o nuevos mercados.

En países emergentes, como China o Brasil, hay muchas oportunidades para dirigir operaciones, logística y procesos de aprovisionamiento de empresas multinacionales.

Más allá del máster en esta área específica, también es cierto que los programas de MBA contienen al menos una asignatura de Supply Chain Management. ¿Cuáles son los conocimientos mínimos e indispensables que debería tener un programa de MBA tradicional?

La principal idea que nosotros transmitimos en nuestros cursos de Supply Chain Management, indistintamente del programa, es que la competencia en un mundo global no es entre empresas, sino entre redes de empresas.

Así, aquellas que desarrollen las mejores prácticas en la gestión de sus redes (proveedores de materias primas, producción, equipos de diseño, equipos de compras, empresas comercializadoras, etc.) podrán diferenciarse mejor que el resto para poder entregar un mejor servicio, mayor calidad, mejores plazos de entrega y menores costos.

Fuente: MATERIABIZ

martes, 16 de noviembre de 2010

Los aspectos logísticos y el reaprovisionamiento eficiente ECR


Uno de los aspectos que abarca la aplicación de la Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) corresponde al movimiento de productos y de información asociada a ellos a través de la cadena de suministros, lo que se conoce como “aspectos logísticos”.

Dentro de los aspectos logísticos, el Reaprovisionamiento Eficiente juega un papel muy importante, porque contempla la práctica del trabajo conjunto entre un retailer y su proveedor.

Actualmente, el proceso de reaprovisionamiento ya no se maneja dentro de un ambiente "push" donde los productos son empujados hacia el retailer, sino a un ambiente "pull" donde la reposición se realiza de acuerdo a la demanda real del consumidor. Esto ayuda a eliminar las ineficiencias que se producen a lo largo de la Cadena de desuministros.

Dentro de este nuevo concepto, las órdenes de reposición de productos son generadas automáticamente en base a los datos obtenidos en la línea de cajas o puntos de venta (POS), a través del escaneo de los códigos de barras estándar de cada producto vendido. 

Hay que resaltar que la integración de la logística y de la información del punto de venta, reducen significativamente los costos asociados a la existencia de inventarios, preparación de pedidos y manipuleo de productos.

El manejo de la información de los niveles de inventarios del retailer por parte del proveedor y la automatización de las diversas transacciones vía Intercambio Electrónico de Documentos (EDI) aseguran una mejor respuesta en la entrega de productos, que se traduce en una disminución de los niveles de inventario, y menores costos operativos y financieros, a lo largo de la cadena de suministros.

En la cadena de suministros existen tres instancias de intercambio de información y de productos independientes:

• Entre el consumidor final y el punto en el momento de la venta.

• Entre la bodega o centro de distribución del proveedor y la bodega o centro de distribución y/o punto de venta del retailer.

• Entre la bodega o centro de distribución del retailer y el punto de venta.

La meta del reaprovisionamiento es integrar y unificar estos ciclos separados y hacer de ellos uno sólo, incorporando al consumidor como el primer eslabón de la cadena. Esto deriva en el mencionado sistema "pull", donde la única y verdadera demanda es aquella que el consumidor final requiere a través del escaneo de los productos en el punto de venta.

El Reaprovisionamiento Eficiente cuenta con varias técnicas que lo conforman. Estas herramientas no son independientes entre sí, se trata de un conjunto multidisciplinario que debe tener integración y vinculación con los sistemas de los socios de negocios.

A. Programa de Reposición Contínua (PRC):

El Programa de Reposición Contínua busca integrar por medio de diversas técnicas, el movimiento y flujo de productos e información en la forma más eficiente. Contribuye a medir el impacto de trabajar con niveles de inventario basados en la información proveniente del escaneo de productos en el punto de venta versus la información proveniente del centro de distribución para pronosticar ventas.

Todos los departamentos de la empresa deberán tener acceso a las mismas bases de datos de información y sistemas operativos.

El PRC posiblemente necesita un cambio organizacional y cultural en las estructuras de las empresas, direccionándolas a los objetivos primordiales de ECR.

B. Utilización de Código de Barras Estándar

La codificación de todos los productos comercializados debe cumplir con las normas y estandarización reglamentadas por EAN Internacional.

C. Intercambio Electrónico de Datos (EDI):

El EDI es la transmisión de datos y transacciones de negocios a través de computadoras entre distintas organizaciones, en un formato estándar. La velocidad de la información en el EDI, expone las ineficiencias en los procesos que dependen del intercambio de datos entre el proveedor y el retailer. Por lo tanto, no sólo sirve para acelerar el trabajo y eliminar duplicación de información, sino para mejorar todo el proceso de negocios.

D. Ordenamiento Asistido por Computadora (CAO):

El CAO permite la automatización de la generación de la orden de reposición en base a la información capturada, mediante el escaneo de los productos vendidos en la línea de cajas o puntos de venta.

La posibilidad de contar con datos precisos del punto de venta, brinda una solución integrada en toda la extensión de la cadena logística bajo análisis, es decir, desde el punto de venta hasta la bodega o centro de distribución del proveedor.

Los beneficios del CAO se extienden a la totalidad de la cadena logística (reducción de quiebres de stock, incremento de las ventas, disminución de los costos de mano de obra operativo y administrativa, etc.)

E. Sistema de Recepción Electrónica

Plantea la utilización de un flujo de información sin papeles. Esta técnica elimina errores e información redundante a lo largo del proceso.

Para entregar productos desde el punto de venta al centro de distribución del retailer, se requiere la integración interna del sistema entre la función de la bodega y el sistema de inventario.

La integración externa con los proveedores a través de EDI, beneficia a las empresas en la eliminación de funciones superpuestas en ambos socios, destinadas a subsanar problemas de conciliación de datos.

F. Cross Docking

Es un sistema de distribución en el cual la mercadería recibida en el centro de distribución, no requiere ser almacenada antes de reenviarla a su destino final. Es decir, el distribuidor simplemente mueve el producto desde el andén (dock) de recepción al andén de envío, o mantiene la mercadería en un apartado sin almacenarla, para luego asignarle un andén de envío.

Esta técnica reduce los inventarios a lo largo de la cadena de suministros, los costos de almacenamiento, reduce actividades que no agregan valor y elimina costos.

G. Entregas Directas al Punto de Venta (DSD)

Son las entregas que el proveedor realiza directamente en el local de ventas, sin pasar por bodegas y/o centros de distribución del retailer.

Los avances en sistemas DSD, permiten a algunos retailers mejorar significativamente las entregas en los puntos de venta.

Uno de los pilares fundamentales para una administración eficiente de las entregas consiste en el uso de EDI.

Fuente: http://www.gs1pa.org/


Otros árticulos relacionados:

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR: BENEFICIOS, ASPECTOS LOGÍSTICOS Y COMERCIALES DE SU IMPLEMENTACIÓN. (PARTE 2)

Las Claves del reaprovisionamiento eficiente (ECR)

Logística integral: Origen y desarrollo

Son muchas las personas que suelen confundir el término logística y logística integral, decimos esto porque la mayoría de los individuos toma a la “logística” como sinónimo de “logística integral” y esto no es así. La logistica integral no solo abarca a todas las áreas de una empresa sino también incluye diferentes métodos de producción, testeo y distribución del producto terminado; la primera etapa de logistica integral tuvo lugar en 1950 pero no se conocía con ese nombre sino con el rótulo de “Origen y nueva dirección”. En los años posteriores a la guerra el auge de productos y la comercialización desordenada forzaron a los administradores a buscar alguna manera de controlar los costos de producción y distribución. Aunque parezca mentira, la logística y la distribución no se consideraban conceptos nuevos ni fascinantes pero todavía no podía comprenderse completamente.

Fue Meter Drucker quien pudo introducir la logistica integral debido a que él fue le primero en enfocar su atención en la conexión que ésta tenía con la producción, los tiempos y la distribución de las manufacturas. La logística integral es un agregado de la logística en sí, posee los mismos objetivos solo que, como su nombre lo indica, se aplica de forma amplia, es decir, integral. Gracias a que se pudieron identificar y analizar los roles de la logística integral dentro de las compañías, se logró la efectividad en la coordinación y en la administración de diferentes actividades alcanzando la mayor eficiencia posible cumpliendo con los requerimientos de los clientes. Como podemos observar la logistica integral fue preponderante y lo sigue siendo ahora, por ello se estima que en un futuro la misma tendrá una mayor participación en las actividades de la empresa.

Se optimizarán los conceptos “calidad”, “tiempo” y “espacio”, un ejemplo concreto son los que plantean los jefes de producción quienes quieren desechar los planes “beta” de productos y fabricar sin falencias la manufactura “a la primera vez” con 0 defectos. No se descarta que la logistica integral ofrezca muchas más oportunidades a nivel internacional, esto se debe a que las empresas progresistas buscan nuevas formas de incrementar su fortaleza mediante relaciones internacionales. La logística integral no solo ayuda a disminuir costos y a diferenciar una compañía de sus rivales, sino que también nos ofrecen una variedad de alternativas para utilizar la logística como una herramienta para que otras áreas de la empresa puedan desarrollarse mejor. Cuando esta utopía pueda cumplirse completamente, entonces allí la credibilidad y el interés por la logística interna no será cuestionado.

Logística integral y logística global

Para aquellos que todavía no comprenden lo que significa la logistica integral daremos una definición un poco más técnica; a ésta se la considera como el conjunto de técnicas y medios que poseen el objetivo de gestionar y administrar los materiales y la información destinada a la producción. Mediante su uso se logra la satisfacción de las necesidades que los clientes poseen, estas necesidades incluyen aspectos tales como cantidad, calidad, momento y lugar; la logística integral minimiza los costos de operatividad de cualquier empresa, siempre y cuando se emplee correctamente. Otra definición de logística integral es la que dice que la misma administra estratégicamente el movimiento y almacenaje de los productos y sus partes.

La misma está ligada al área de obtención, ventas y producción, por ello la misma no tiene límites. La logistica integral también abarca conceptos tales como “logistica global”, para que esta última funcione se debe establecer un equilibrio estratégico entre la oferta y la demanda como también rapidez en la transferencia y accesibilidad de la información. Lo logistica integral a nivel global debe atender tres necesidades básicas: la administración de los servicios y los inventarios, éstos últimos deben estar en constante equilibrio; el desempeño de los sistemas y los procedimientos de control y por último los objetivos y las políticas de funcionamiento de la empresa. 

Debemos hacer hincapié en que existen aspectos que generan valor en la logistica integral, entre ellos nombramos: menor número de faltantes, mejor servicio, menores ciclos de recuperación, reducción de inventarios, de costos logísticos y de administración; y por último la “no inversión” en equipos o agencias. La efectividad de la logistica integral depende principalmente de elementos externos que la apoyen: leyes, normas y reglamentos, modernas infraestructuras que se encuentren acordes a las necesidades de producción de cada nación, asociaciones fuertes que representen fuertemente al sector productor y autoridades que promuevan e inciten la igualdad de oportunidades en transportes privados como públicos. Por todo esto decimos que la aplicación de la logística integral es una excelente herramienta que puede otorgar buenas ventajas competitivas superando la segmentación para tratar las cosas dentro de un ámbito global.

Fuente: http://www.logisticaytransporte.org/