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lunes, 31 de enero de 2011

El rol del operador logístico en la cadena

Esquemas operativos ideales entre empresas y 3PLS
El uso de operadores logísticos dentro de la cadena de suministro se ha convertido en una estrategia fundamental en la mayoría de las empresas a nivel mundial. Hoy día muchas compañías, entre muchas ventajas, buscan reducir sus gastos fijos y su carga social, así como mejorar la tecnología con menos inversión, mejores eficiencias y sinergias, todo esto a través de la contratación de 3PLS.

En sí, la estrategia es excelente sólo que debemos definir claramente el rol del operador logístico dentro de la cadena de suministro, ya que dicho rol y su responsabilidad pueden cambiar de empresa a empresa y no todas las compañías buscamos los mismos esquemas operativos, sin embargo, sí perseguimos ciertos requisitos básicos que podemos resumir en los siguientes puntos:
• Alineación al mercado
 Dentro del mercado existen operadores logísticos con esquemas rígidos que llevan operaciones con estándares del operador logístico y que no consideran el mercado del cliente dentro de sus operaciones y tratan de adaptar los procesos de los clientes a los del operador logístico cuando en teoría debería ser al revés. En algunas ocasiones, los 3PLS argumentan que otras empresas del ramo —donde ellos tienen operaciones— les dicen que “así se hace”, y puede ser que el 3PL sea experto en el ramo; el punto aquí es que cada empresa es independiente y tiene procesos únicos, por lo que el operador  podría aportar más si adapta su experiencia con los procesos de la empresa. Al final, el tercerizador es una extensión de las actividades logísticas de una empresa y éste debería adaptar los procesos y sistemas a los del cliente y enfocarse a mejorar el desempeño de la cadena de suministro.

• Alineación de objetivos
 Todavía podemos encontrar en el mercado de 3PLS que tienen objetivos propios, los cuales no están alineados a los mismos esquemas operativos del cliente. Por ello es importante que durante el proceso de negociación se pongan en la mesa  indicadores claros, alcanzables y, lo más importante, que sean retadores; se vale reconocer el buen desempeño, por lo que a veces se recomienda que se establezcan estímulos a los 3PLS y al personal que trabaja para la cuenta.
Me ha tocado ver operadores logísticos que tienen como compromiso básico indicadores muy conservadores y de ahí no se mueven. Quizá es el servicio estándar que ofrecen y puede ser que existen algunas empresas que con ese servicio estándar o básico estén contentas; sin embargo, hay otras que exigen cada día indicadores más altos porque simple y sencillamente la guerra en el mercado es feroz y necesitamos entregar nuestros productos más rápidos, de una forma más eficiente y a menor costo. Este concepto suena muy fácil pero es muy difícil lograrlo cuando no existen objetivos empatados entre empresa y operador logístico. En algunas ocasiones hemos visto que estos objetivos van en sentidos opuestos y la ruptura sólo es cuestión de tiempo.

• Flexibilidad
En todo mercado existen variaciones en la demanda de los productos, a veces encontramos operadores logísticos con procesos poco flexibles que vienen haciendo los mismos procesos por años, cuando el tipo de producto ya cambió, la mezcla ya no es la misma, los tamaños del producto ya cambiaron etcétera; sin embargo, existe poca disposición a la transformación. Asimismo, también existen compañías con procedimientos poco flexibles que desean que los procesos operativos se mantengan sin alteraciones, cuando también tenemos que reconocer que siempre hay áreas de oportunidad para mejorar los procesos.

• Control
Antes de pasar a la parte de planeación es importante que las empresas diseñen esquemas de monitoreo y control constante de los principales indicadores de desempeño de los procesos. El hecho que un operador desempeñe los procesos operativos de una empresa no implica que ésta se desentienda de medir y controlar los principales indicadores de los procesos, si esto no está funcionando y no hay retroalimentación del operador logístico a la empresa y viceversa, la relación a largo plazo puede que no funcione.

• Planeación
En el mercado existen todavía esquemas donde el cliente no comparte información con su operador logístico, aún creemos que es confidencial o que el tercerizador no juega un rol importante dentro de la cadena de suministro y puede ser que en algunos casos funcione; no obstante, para una operación donde hay muchos picos en la demanda es importante estar preparado para afrontarlos con un esquema muy profesional donde podamos tener los recursos necesarios en el momento en que se necesita, ni antes ni después, dado que significa desaprovechar dinero debido a que podemos afectar las ventas y utilidades de nuestra empresa. Se recomienda tener un proceso de planeación conjunta donde además se puedan simular escenarios o planes alternativos o planes de contingencia en caso de que el mercado tenga variantes y exista un acuerdo previo de los niveles de servicio a alcanzar entre la empresa y el 3PL.

• Comunicación
Se deben definir claramente cuáles son los canales de comunicación adecuadas entre empresa y 3PL donde se especifique el patrón de escalamiento para cada situación para evitar malos entendidos. Esto es como un matrimonio: si la comunicación falla, el divorcio está a la vuelta de la esquina.

• Colaboración
Este concepto parece ser fácil de entender, sin embargo, es de los más difíciles de lograr, ya que debe existir una gran confianza en planear, diseñar, implementar y controlar procesos bajo un acuerdo común donde existe siempre actitud de ganar-ganar en las negociaciones entre cliente y 3PL. En algunas ocasiones es fácil encontrar situaciones donde cada una de las empresas busca su propio beneficio: por un lado, las compañías buscan siempre el mejor esquema de servicio al cliente, mayores frecuencias de salida, mejor infraestructura en cross docks, transportes, etcétera; y, por otro lado, el 3PL desea normalmente reducir costos en recursos y vive con un esquema justo para tener un resultado bueno sin llegar a ser excelente, a menos que haya un acuerdo justo costo-beneficio.
Es importante definir un esquema de revisión periódica de operaciones donde se puedan discutir  aéreas de oportunidad entre el operador logístico y las empresas, y donde además se detonen planes de acción concretos para mejorar la operación y buscar no siempre el más bajo costo, sino la mejor rentabilidad del negocio. En algunas ocasiones se vale hacer inversiones en conjunto para mejorar el desempeño operativo de la cadena de suministro.

• Mejora continua
En el esquema ideal todos hemos escuchado en la mayoría de los procesos de cotización que todos los operadores logísticos tienen un programa de mejora continua tales como kaizen, calidad total, entre otros, que está orientado a adaptar las mejores prácticas logísticas del mercado. No obstante, cuando pasa el tiempo son pocos los operadores que verdaderamente tienen un proceso robusto de calidad, con gente comprometida y motivada a dar más de lo que pide la empresa. Para empujar con mayor firmeza este tipo de cultura es importante que existan proyectos intercompañías entre operador logístico y las empresas donde esta cultura se expanda en toda la cadena de suministro.

• Recurso humano
Dentro de lo más importante a considerar en todo esquema operativo  es el recurso humano, ya que al contar con personal comprometido, capacitado y desarrollado se garantiza con mayor probabilidad que los resultados de los indicadores serán los comprometidos con el mercado para la obtención de un excelente nivel de servicio otorgado a  nuestros clientes.
Algo que ha funcionado bien a lo largo del tiempo es que existan esquemas de reconocimiento de la empresa a los empleados; un reto importante para los empleados del operador logístico es que sientan el compromiso con la marca con la que están trabajando, que piensen que si hay una entrega mal no es el 3PL quien está entregando mal, es la empresa para la que están dando el servicio la que brinda una mala imagen. Se deben desarrollar esquemas operativos que permitan interactuar a la gente de la empresa y el operador logístico de forma permanente y que estos esquemas permitan que la gente se sienta comprometida, capacitada y con ganas de dar su máximo esfuerzo.

• Enfoque tecnológico
Una de las ventajas cuando uno terceriza las operaciones logísticas  es la posibilidad de tener los mejores sistemas de almacenes (WMS) y transportes  (TMS) a menor costo, ya que los operadores logísticos prorratean el costo de los sistemas en todas las operaciones que forman su cartera de clientes. Para tener este beneficio es importante que el sistema tenga las adecuaciones necesarias para que la operación de la empresa funcione correctamente; asimismo, es importante desarrollar un esquema entre empresa y operador logístico que nos permita actualizar constantemente los nuevos desarrollos y los cambios de mercado de manera rápida y eficiente.

Todos los puntos anteriores deben ser planeados analizados y construidos dentro de una relación 3PL-cliente para potencializar los beneficios  y una relación de largo plazo con compromisos firmes y tangibles de ambas partes. Para ello se sugieren revisiones de la alta dirección consistentemente. Y algo muy importante: no olvides poner por escrito un bono por mejora continua o penalización en caso de que esto no suceda.

sábado, 29 de enero de 2011

Mujeres en logística: ¿cómo alcanzar el éxito?

La logística como área funcional estrategica de la empresa a diferencia de  Finanzas, Marketing y ventas, RRHH, había sido dominada por los hombres, es posible que por la industrialización  y su visión de dureza, fabricas, transportes, almacenes...

Pero al evolucionar la demanda, ha tenido que evolucionar el concepto, "Cadena de valor" y pasar de ser un área operativa a ser un área estrategica, donde las estructuras básicas, departamentales, y funcionales se quedaban obsoletas, la gestión por procesos, por ciclos, flujos, estructuras globalizadas en red han permitido que conceptos como Logística integral, supply chain management, tengan que implementarse con el fin de dar respuesta a las nuevas necesidades de un mercado altamente, competitivo, colaborativo, coordinado e integrado donde la mujer va escalando y protagonizando cada día la historia de una logística con perspectivas más sociales, lo que he denominado "Logística Social", que da respuestas y soluciones a los nuevos cambios sociales que vivimos actualmente... Juan Carlos Santos Cougil

¿Cómo piensan las mujeres logísticas?, ¿qué oportunidades tienen?, ¿cuáles son las claves de su éxito en este sector dominado aún por los hombres? Cuatro ejecutivas comparten sus consejos para triunfar en el ambiente logístico.

Por: Sandra Huchim Pérez

Con un panel de mujeres logísticas, el CSCMP Mesa Redonda México, inauguró sus conferencias 2011, charla en la que el tema central fue el desarrollo y oportunidades de las ejecutivas profesionales en el sector de cadena de suministro.

Iliana Gámiz, ex Presidenta de la Mesa Directiva del CSCMP México y moderadora de la charla, introdujo al tema a partir de un estudio de la organización en Estados Unidos, el cual revela que dentro del sector 35% de los puestos a nivel gerencial están ocupados por mujeres, así como 21% de las direcciones.

De acuerdo con la encuesta, lo que más les agrada a las mujeres dedicadas a la logística es el dinamismo de este ramo, su ambiente cambiante y la perspectiva de retos que existe en la actividad. Asimismo, dijeron las entrevistadas, los factores de éxito de esta profesión radican en el liderazgo, la comprensión del panorama general y la capacidad de análisis y decisión.

En cuenta a México, comentó la moderadora, a la fecha los puestos en logística son de poca remuneración, y si bien hay equidad acádemica entre ambos géneros —confrontó— falta continuidad en cuanto al desarrollo profesional femenino, por lo que se requiere más apoyo y cultura en las empresas para continuidad de los planes de carrera de las mujeres dentro del negocio logístico, exhortó Gámiz, Directora General de la empresa mexicana 3PL Zimag Logistics.

Flexibilidad y conciencia para impulsar el talento

Myrna Macías, Directora de Cadena de Suministro de Pepsico México Food (Gamesa-Quaker), afirmó que lo que hoy se requiere es que un profesional logístico logre una cadena de suministro flexible, veloz y eficiente. Bases éstas del sistema de distribución y logística de PepsiCo, en el cual —agregó—calidad, servicio y costo son los factores esenciales.

Profesionista joven pero con 16 años de carrera en esta compañía de alimentos y bebidas, Macías inició como analista de ventas, pasando por una gerencia en operaciones, regresando posteriormente a ventas como gerente, luego escaló a la dirección de exportaciones, y hoy es la cabeza de la dirección de supply chain en México.

Al pasar a cifras representativas dentro del corporativo en donde labora, esta importante ejecutiva comparó que en 2007 sólo 14% de los puestos directivos eran ocupados por mujeres; al 2010 el porcentaje llegó a 22%, además de que, mencionó, la nominada como la cuarta mujer más poderosa en el mundo de los negocios es directiva de PepsiCo.

Para Macías, una compañía interesada en potenciar a su gente debe entender las diferencias no sólo en cuanto a género, sino multigeneracionales y de diversidad sexual. Porque “no hay minorías, el éxito debe basarse en la convivencia, en rescatar los aprendizajes tecnológicos, de pensamiento y en la oportunidad de crecimiento dentro de la empresa”.

En PepsiCo, particularizó, se han creado planes para impulsar el desarrollo y la productividad de sus empleadas en todos los niveles, como horarios flexibles, trabajar desde casa, servicio de guarderías y programas de salud. Sin embargo, la clave del éxito de la mujer en la logística radica en “cambiar la mente para desempeñarse mejor”, reveló.

Con estos programas —reflexionó Macías— hemos impulsado la creatividad, la productividad y el compromiso de los empleados con la empresa; de tal manera que “la gente siente que da y recibe, que está en una relación ganar-ganar”.

Lo fundamental no está en el género, sino en las cualidades logísticas

Laura Hernández, Directora General de Hub Group México, inició su charla declarándose una persona “pro igualdad de oportunidades, es decir, tanto para la mujer como para el hombre”.

Al entrar en materia, informó que este broker de transporte y consolidador de servicios logísticos cuenta con mil 110 empleados. De este millar que compone su plantilla laboral, el 37% son mujeres, y una de las cinco posiciones top es ocupada por una mujer, Terri A. Puzzuto, de 52 años. Pizzuto, Chief Financial Officer del corporativo, se encuentra en la posición tres dentro de la compañía.

En Hub Group, prosiguió Hernández, se ha buscado fomentar la productividad y eficiencia de las empleadas a través de programas especiales, entre los que destaca un seguro de salud específico para prevenir y curar enfermedades de las mujeres, así como complicaciones de gestación. Sin embargo, dijo, la realidad es que en la empresa también existe un seguro para los padecimientos masculinos. Asimismo, se promueven horarios flexibles para mujeres con familia, o bien, que están continuando estudios.

Si bien es importante que las empresas desarrollen el talento femenino, coincidió la Directora General con sus compañeras de panel, “los puestos directivos deben ser logrados no por una cuestión de género, sino las cualidades, capacidades, desempeño y estudios de el o la profesionista”, consideró.

También contrapuso que las estadísticas suelen mostrar que en el área operativa hay disparidad de sueldos, inclinándose hacia el sexo masculino; sin embargo, en Hub Group, aseguró, el liderazgo en salarios lo tienen hoy las mujeres, pero —recalcó— no es una cuestión de género: es una cuestión de desempeño, “porque hay que promover que si somos inteligentes y ‘chambeadores’ cualquiera se puede ganar una mejor posición”.

Un nuevo perfil de mujer (y de hombre) para la logística

Alexandra Olvera, Directora Nacional de Ventas Contract Logistics de Kuehne + Nagel, reconoció que muchas empresas logísticas pueden ofrecer los mismos servicios y calidad en ellos, pero lo que hace la diferencia es el factor humano.

Entró a la charla con algunas cifras de K+N en México: 33% de los empleados son mujeres, 41 de 114 gerencias son ocupadas por personal femenino, así como 9 de 33 direcciones. Incluso hay una Vicepresidenta que se desempeña en la operación marítima.

“En la empresa estamos promoviendo la equidad de oportunidades, la no discriminación, y cada vez más las mujeres estamos jugando un rol importante, estamos preparándonos más y compitiendo en un entorno más equitativo”, reflexionó. Pero no se trata sólo de que existan programas de impulso al talento femenino, reconoció. También se requiere tener un buen jefe que entienda las problemáticas propias de una mujer profesionista, pero sobre todo hay que tener claro que “echándole ganas y organizándonos se puede”.

Madre de familia, Alexandra Olvera sin embargo reconoce que “más que cuestión de género, la logística requiere de un nuevo perfil, que incluya rapidez en la información y en la reacción, conocimiento de nuevas tecnologías, proactividad, capacidad de trabajar bajo presión, habilidad multitareas y adaptabilidad ante nuevas tendencias comerciales”.

La mujer está cada vez más preparada para estos retos, “y simplemente por eso es que ‘pintamos’ más en donde antes no ‘pintábamos’ tanto”, resumió.

Competir en la arena logística... y ganar

Si bien las cuatro ejecutivas tienen claro que las mujeres logísticas están preparadas, tienen capacidad y pueden dar resultados para ir más allá, ¿cómo son consideradas por el género masculino, tan predominante en la logística?

En nuestro país es cada vez menor la posibilidad de encontrarse con una circunstancia de discriminación de este tipo, reconoció la Directora de Ventas de K+N, y la Directora General de Hub Group México estuvo de acuerdo con este planteamiento. La Directora de Supply Chain de PepsiCo complementó que si se trata con respecto al colega y se plantea una buena propuesta, se recibirá también respeto; y la Directora de Zimag Logistics cerró con seguridad: “en la logística hay que ser firmes, hay que tener carácter”.

El éxito de la mujer logística, aseguran estas cuatro profesionales experimentadas, radica sin duda en valores como trabajo, constancia, actitud y saber organizarse para competir. “Porque hay que estar a la par de todos: hombres y mujeres”, recalcó Laura Hernández de Hub Group, “y que gane el (o la) mejor”

Fuente: http://www.logistica.enfasis.com/

miércoles, 26 de enero de 2011

Diez tips para un picking más eficiente


En el centro de distribución, el picking o preparación de los pedidos puede consumir hasta dos tercios del costo operativo y del tiempo de los recursos. El primer impulso de muchos es tratar de encontrar una solución a través de nueva tecnología; sin embargo, las mejoras de los procedimientos suelen ser más rápidas, económicas y mucho más efectivas que una gran inversión tecnológica. Pensando en eso, el autor presenta 10 consejos para que su almacén sea eficiente sin gastar mucho dinero.


Por Francisco J. D’Angelo

En el centro de distribución, el picking o preparación de los pedidos puede consumir hasta dos tercios del costo operativo y del tiempo de los recursos; por lo que no resulta raro que, cuando se busque mejorar la productividad del CD, se empiece por ahí. El primer impulso de muchos es tratar de encontrar una solución a través de nueva tecnología; sin embargo, las mejoras de los procedimientos suelen ser más rápidas, económicas y mucho más efectivas que una gran inversión tecnológica. Pensando en eso, el autor presenta 10 consejos para que su almacén sea eficiente sin gastar mucho dinero.

El primero de esta decena de tips, es encontrar la causa de los atrasos; así que tómese una semana para seguir a los trabajadores del almacén y documente sus movimientos y actividades. Posteriormente, échele un vistazo al tipo de atrasos que experimentan sus empleados en un día. Por ejemplo, ¿cuántas veces van a la ubicación del artículo y éste no se encuentra ahí?, ¿cuántas veces se ve interrumpido un “piqueador” de pedidos por otros trabajadores?, ¿cuántas veces se tropieza un trabajador con otro que no opera en el mismo pasillo?<

Estas cosas tan simples empiezan a resaltar y a cuantificar los aspectos que hacen que la actividad sea lenta.

Cuando realice este tipo de estudios, no se concentre en el mejor “piqueador” de pedidos, o en el promedio, observe a todos, para tener una idea más exacta.

En segundo lugar, vea maneras de reducir el tiempo de recorrido de los “piqueadores” de pedidos. Las estadísticas muestran que esto puede absorber hasta 80% del tiempo dedicado en el picking. Por consiguiente, reducir la cantidad de pasos que realizan los operarios reducirá costos e incrementará la eficacia.

Un modo de reducir el tiempo de los recorridos es crear una línea delantera de picking. Esto significa, crear un área donde se “piquean” cajas completas o abiertas.

En tercer orden, observe detenidamente la posición de la mercadería (la manera en que se asignan productos a los lugares de picking). Uno de los enfoques más comunes es colocar los productos de acuerdo a la velocidad con que se mueven, en el sentido que los productos A, de rápido movimiento, se colocan cerca del área donde se realiza el siguiente paso de la ejecución del pedido.

Los productos B, de movimiento lento, se colocan en el área siguiente inmediata, y los productos C, de movimiento más lento, están más alejados. Mientras esto puede parecer puro sentido común, muchos almacenes cometen el error de organizar sus líneas de picking basados en el tipo de producto.

Cambiar el patrón de cómo se dispone la mercadería, basado en la frecuencia de los pedidos de ese producto, puede tener un profundo impacto en la productividad. Sin embargo, hay que ser cuidadoso a la hora de identificar los productos de movimiento rápido. A usted le interesa disponer la mercadería basado en la frecuencia con que se pide un producto. En otras palabras, la frecuencia es más importante que la cantidad.

No obstante, la velocidad no es la única consideración cuando se revisa la disposición de la mercadería. Otros factores que influyen en los lugares de “piqueo” incluyen la ergonomía, el tamaño del cliente y los pedidos similares unos a otros. Por ejemplo, puede ser más efectivo surtir los objetos pesados o voluminosos al inicio del camino del picking. Se puede aumentar la eficacia estableciendo zonas dedicadas a clientes grandes y los almaceneros pueden querer que los objetos que frecuentemente se piden juntos estén uno al lado del otro, incluso si uno es un producto A y el otro es un producto C.

En el cuarto paso, se aconseja no cambiar la disposición de su mercadería una vez y luego olvidarse del asunto. La eficacia de la disposición cambia a medida que los patrones de demanda varían, se introducen nuevos productos y los antiguos se eliminan. Qué tan seguido debe volver a disponer la mercadería de manera diferente dependerá de su negocio.

La redisposición del almacén puede convertirse fácilmente en un proyecto de varias semanas. Esa es la razón por la que se sugiere concentrarse primero en los productos que toman gran cantidad de tiempo y de esfuerzo a los empleados. Llegará el punto en que realmente no importe dónde se encuentren los productos de movimiento más lento, siempre y cuando no sean un obstáculo y no impidan que los artículos de movimiento más rápido ocupen los “asientos” de la primera fila.

Prepare los pedidos en serie en lugar de uno a la vez. Surtir dos, tres o incluso diez pedidos a la vez puede tener un gran efecto en la eficacia. Los car picking que pueden cargar 10 ó 12 pedidos a la vez permiten el “piqueo” en serie, a un costo relativamente bajo.
Un quinto tip es que el picking de pedidos puede ser la mitad de eficiente si el piqueador llega a un lugar y lo encuentra vacío. Evite que esto suceda manteniendo un nivel mínimo específico de stock en cada lugar; reabastezca diariamente todos los productos que se encuentran por debajo del nivel mínimo. ¿Cuál debiera ser la cantidad mínima o máxima? Varía de compañía en compañía, pero se recomienda mantener la mitad del valor semanal del producto al alcance de la mano.
El sexto paso a considerar sería, en el posible escenario, que el equipo que usted ya tiene en su almacén no sea el más eficaz para manipular ciertos tipos de productos; entonces se recomienda que un producto de rápido movimiento puede estar mejor dispuesto en un anaquel transportador de cajas de cartón (carton flow rack), que debe ser reabastecido una vez a la semana, mientras que en anaqueles debe reabastecerse varias veces al día.
Para los artículos de rápido movimiento en cajas completas, se sugiere almacenar múltiples parihuelas en la posición de picking e instalar rieles para flujo de parihuelas que utilizan rodillos para trasladar las parihuelas por todo lo largo del piso.
El siguiente y séptimo consejo advierte mantener las cosas simples; así los “piqueadores” no tendrán que perder una excesiva cantidad de tiempo buscando los productos. Almacenar más de un producto en un mismo lugar implica que quienes surten los pedidos perderán tiempo verificando que han tomado el producto correcto; al mantener las cajas completas como las abiertas en un mismo lugar los obliga a buscar las cajas que no han sido abiertas. Utilice señales visuales para ayudar a los “piqueadores” a que verifiquen sus decisiones rápidamente.

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Tip número ocho: Hacer el picking de los productos sueltos consume mucho más tiempo que en pallets o cajas completas. Se recomienda convencer a los clientes que pidan cajas completas o en cantidades de un cuarto, medio pallet o pallets completos. Eso acelerará el picking, pues reduce el trabajo manual y el tiempo necesario para el conteo y el empaquetado. Los descuentos pueden brindar el incentivo necesario para que los clientes ordenen cantidades eficientes de picking.
En noveno orden, implemente un mejor entrenamiento y ofrezca incentivos significativos como una manera de alentar a los trabajadores a que mejoren la velocidad y la exactitud del surtido. Base los incentivos en estándares de productividad. Con frecuencia, es mejor ofrecer incentivos basados en el trabajo en equipo que ofrecer incentivos personales. Los incentivos no tienen que estar relacionados con dinero; también pueden darse en forma de tiempo libre, premios o fiestas, entre otros. Pregúnteles a los trabajadores qué tipo de premio no monetario sería la mejor motivación.

Como décimo y último comentario, las recomendaciones compartidas están principalmente basadas en cambios en el procedimiento, en vez de cambios tecnológicos. Sin embargo, eso no significa que los beneficios en la efectividad no puedan lograrse implementando nueva tecnología. De hecho, para algunos la nueva tecnología puede ser la única solución práctica para sus problemas de productividad.

Sin embargo, los gerentes de logística deben intentar realizar mejoras en el procedimiento, antes de decidir añadir una tecnología nueva y equipos caros. Al final, lo más importante para tener en cuenta es: ¿qué es lo que se logra? y no ¿cómo ha sido logrado? No hay nada de malo en un sistema manual altamente eficaz.

lunes, 24 de enero de 2011

¿Cómo diseñar un buen layout?

Explicar un proceso de diseño de layout por escrito, cuando su resultado final es de naturaleza gráfica y dependiente de diversos factores, es una tarea compleja. Sin embargo, responderemos interrogantes comunes planteadas por las empresas, a través de la experiencia en el campo de la consultoría en logística y en el diseño de centros de distribución de clase mundial en México, Latinoamérica, Europa y Asia.

¿Qué es el diseño de layout?

Consiste en la integración de las diferentes áreas funcionales (que conforman la solución de una instalación logística) en un edificio único. Abarca no sólo el arreglo y composición de las secciones funcionales internas a dicho edificio (lo que se encuentra dentro de las cuatro paredes), sino también las demás áreas externas. Esto último también se distingue como diseño de masterplan. Estos modos de aproximación difieren si el layout se diseñará a partir de un predio existente o no, si ya existe una nave, si las alturas de los espacios están restringidas, si ya están construidos los accesos al predio, si existen edificios que no pueden reubicarse y una larga lista de condiciones.

¿Qué se recomienda antes de iniciar?

Lo mejor es reflexionar y encontrar un método que simplifique y sustente la solución final, así como recortar el árbol de alternativas posibles de un modo lógico y estructurado. Para ello se debe reunir la mayor información posible. Tómese un tiempo antes de empezar con cálculos, tablas y CAD. Reflexione sobre qué pasos realizará para su diseño de layout.

¿Cuáles son las principales áreas a considerar en el diseño de layout?

Zonas de recepción y expedición, almacenamiento, preparación de pedidos (picking), control e inspección de calidad, patios de maniobra y estacionamientos, entre otros. Sin embargo, para hacer un diseño de layout completo es necesario realizar un exhaustivo listado de éstas y otras áreas que hacen la funcionalidad de la solución, como por ejemplo, área de mantenimiento, carga de baterías, sanitarios, vestidores, oficinas (de control, administrativas, vigilancia, casetas), armado de ofertas o maquilas y transferencias.

¿Qué se necesita para empezar un diseño de este tipo?

El listado antes mencionado debe incluir no sólo el dimensionado de cada una de las áreas (cuánta superficie requiero y altura), los procesos y sus horarios, sino además el equipamiento que se requerirá en cada caso: 1) Tipo de unidades de carga a manipular (pallets, tambos, cajas, bobinas, etcétera); 2) tipo de estantería y modulación (selectivo, doble profundidad, drive-in, push-back); 3) tipo de vehículos (transpaletas, montacargas, reach-trucks); 4) cantidad de personal; 5) condiciones ambientales; 6) nivel de iluminación; 7) servicios y suministros; 8) elementos de seguridad, y 9) otros, según el destino.

¿Qué es importante jerarquizar?

Ls relaciones funcionales (importancia, frecuencia, seguridad), flujos de materiales y procesos, dentro y entre dichas áreas, para determinar su proximidad o lejanía física, por medio de diagramas de flujo o matrices funcionales.

¿Cuáles son los criterios más relevantes para el diseño de layout?

Encontrar posibles sinergias de utilización entre diferentes áreas nos permitirá reducir superficies: quizás algunas áreas se utilizan únicamente durante algunas horas en el día, quedando disponibles para otras actividades, por ejemplo, andenes de recibo y expedición simultáneos.

¿Cómo deben ser las áreas más importantes?

Deberán ser lo más regulares, simétricas posibles e intentar mantener un perímetro rectangular. Esto facilita la visualización de la instalación tanto para la gestión como para su operación. En cada caso se analizará la conveniencia de acceder a las mismas por los lados menores o los mayores. Coordinar la estructura del edificio (pisos, columnas) y sus instalaciones (existentes o las que se propongan) con las áreas funcionales, de modo que unos sean múltiplos de otras, facilitando la flexibilidad de la solución (reubicación, crecimiento futuro).

¿Qué es más importante, unos centímetros adicionales en los pasillos o algunos pallets más para almacenar?

En general, priorizar el espacio de circulación frente al de almacenamiento, cuando sea necesario ajustar pasillos o áreas de maniobra (es preferible ganar centímetros a un pasillo que a las estanterías). Muchas veces lo que se gana en almacenamiento se pierde por la lentitud de la operación, daños a los equipos, estanterías y accidentes. Además, es más difícil encontrar cirujanos de precisión entre los montacarguistas.

¿Cómo es preciso planificar?

Planificar los pasos y los sentidos de circulación entre áreas evitando cuellos de botella o cruces conflictivos allí donde se prevean flujos elevados o muy frecuentes. Considere el efecto del cambio de turno. Recordar que por los pisos circulan vehículos y personas, previendo la señalización y separación clara entre ellos, o al menos, definir los espacios para prevenir accidentes.

¿Cuál es la configuración óptima de un layout?

En función de las operaciones que se planee desarrollar y de su volumen. Para un almacén que contendrá mercancía paletizada con un ABC muy marcado y donde prevalece el movimiento de pallets completos, una configuración de flujo en “U” (un único frente de recepción y expedición) optimiza los recorridos y ocupación de los montacargas. Para una plataforma donde el cruce de andén es característico, el flujo en “l” (recepción y expedición en frentes opuestos) facilita el control de los diferentes procesos. También existen configuraciones mixtas, pero la selección final dependerá de un análisis detallado de los recorridos, espacio disponible, sentido de las ampliaciones, fases de implementación, etcétera.

¿Cómo debo considerar las ampliaciones futuras?

Debe planificar las futuras áreas de expansión o crecimiento para garantizar el menor cambio a las áreas o instalaciones existentes o construidas en una primera fase, simplificando la construcción, el montaje y arranque de las áreas futuras. Como regla general, plantee el crecimiento en el sentido de la mayor longitud de su nave. De este modo puede crecer por módulos regulares, hacer más flexibles las etapas de ampliación e interferir lo menos posible con las instalaciones (pluviales, desagües, eléctricas). Preste atención a las cámaras de refrigeración y en particular las de congelación, pues sus pisos son especiales y debe evitar en el futuro tener que romper los pisos ya construidos.

¿Cuándo es mejor emplear patios de maniobra con muelles en diente de sierra?

Comparados con los patios con muelles perpendiculares, los andenes en diente de sierra permiten patios con menor desarrollo en su profundidad, pero mayor desarrollo en longitud y con una facilidad extra para el estacionamiento de los camiones (siempre y cuando estén en el sentido de circulación correcto). Pero la ejecución de estos muelles, los pisos, aleros y cerramientos del edificio requieren mayor cuidado y calidad. Son adecuados si existe poca disponibilidad de terreno, y si es factible mantener un único sentido de circulación en el patio… y si este sentido es de derecha a izquierda (mirando desde los muelles).

¿Dónde conviene ubicar las oficinas?

Lo más importante es poder controlar el ingreso y egreso de personal y lograrlo a través de un único punto en la instalación, así como al pasar de una área a otra. Esto aplica también para el flujo de ingreso de personal desde el exterior hasta las oficinas, y separando cuando sea posible el flujo de quienes trabajan en la instalación y quienes visitan la misma (proveedores, clientes), tanto de las personas como de sus vehículos (estacionamientos separados, evitar cruces de calles internas).

¿Qué elementos deben tener estas instalaciones?

Si existe el espacio, conviene ubicarlas en un edificio separado (pero cercano o junto) a la nave principal, para permitir independencia constructiva (mayor rapidez) y mejorar las condiciones de trabajo: accesos, iluminación natural, ventilación, comedores con áreas descubiertas, incluso para aprovechar las mejores vistas del entorno. Si no existe espacio, y tiene altura libre suficiente (más de seis metros), considere ubicarlas sobre los andenes. Sin embargo, disponga las columnas de modo que no le obstruyan y dificulten la maniobra.

viernes, 21 de enero de 2011

Herramientas para “nivelar para arriba”

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La comparación de todos los elementos de la cadena de suministro, tomando como referencia las mejores prácticas que se observan en la industria, es clave para una reingeniería de todos los elementos de la SCM hacia un único proceso integral.

Por: Marco Opazo Ziem

Tradicionalmente, las actividades relacionadas con el flujo de materiales han estado, y en bastantes casos continúan estando, bajo el control de distintos departamentos de la organización y entre ellos no ha existido la suficiente coordinación. Así, en las empresas pequeñas era habitual encontrar un director de producción encargado de las compras, fabricación y un departamento comercial que, además de realizar sus funciones específicas, también se ocupaba de la distribución física. En las empresas grandes, al especializarse la actividad de compras del departamento de producción, se obtenía la estructura clásica con los departamentos de compras, producción y comercial funcionando de una forma bastante independiente. Otra consecuencia de esta forma tradicional de organización ha sido que las empresas al establecer los objetivos correspondientes a las actividades relacionadas con el flujo de materiales, a menudo no han tenido en cuenta las relaciones existentes entre ellas. Generalmente, el resultado de la definición inadecuada de objetivos y de la ejecución no coordinada de dichas actividades, ha sido la duplicación de esfuerzos y el derroche de recursos.

Conciencia logística

Efectivamente, hoy parece suficientemente probado que en una empresa que carece de una mentalidad logística tienden a aumentar las existencias de materias primas y de productos terminados, es decir, los inventarios que sirven para separar o independizar las operaciones de compras de las de producción y, las de ésta de las de distribución física, respectivamente. En efecto, si el objetivo del área de compras consiste en lograr los precios unitarios más bajos posibles, tenderá a comprar grandes cantidades para beneficiarse de los posibles descuentos por volumen de compra. Si el objetivo de producción es fabricar con los mínimos costos unitarios, le interesará que nunca falten materias primas para que no se interrumpa el proceso. Por tanto, al no haber ningún interés en la reducción de stock, el inventario de materias primas aumentará. De la misma forma, el inventario de productos terminados también tenderá a crecer, ya que el departamento de producción será partidario de fabricar grandes partidas o de lotes de producción, para conseguir costos más bajos y el departamento comercial desea tener la mayor disponibilidad posible de artículos para atender mejor a los clientes. Algo similar ocurrirá con los inventarios regionales; si, como es habitual, están bajo la responsabilidad del departamento comercial, éste tenderá a que sean elevados para asegurar un tiempo de entrega corto y aminorar el riesgo de rotura o quiebre de stock, es decir cuando no puede servirse un pedido por carecer de las unidades necesarias en inventario.

En este sentido, una de las soluciones que se presentan a este tipo de problemas es la realización de un Benchmarking de los servicios logísticos, que en otras palabras significa que se realiza una revisión de los procesos logísticos en la organización, tanto de la logística interna como en su entorno dentro de la industria en particular, es decir, su logística externa, tomando como referencia a las mejores prácticas que se están desarrollando en la industria.

Creación de ventajas competitivas en la SCM

La compañía puede obtener una ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos los elementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, los procesos de negocio, las personas y el diseño de la organización.

Una gestión óptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su experiencia en el sector, de sistemas de información de primer nivel y de métodos de gestión eficaces, asegurando así su ventaja competitiva. Una compañía puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de cumplimiento de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales. Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en una mejora de los flujos monetarios. La clave está en ver la cadena de suministro como un único proceso integral.

Sincronizar los procesos de la organización alrededor de la cadena de suministro es clave para cualquier estrategia de SCM. Las mejores prácticas sobre estructuras organizacionales ponen la atención en indicadores de actuación de la cadena de valor, para las distintas áreas funcionales que soportan la totalidad de los objetivos de SCM. Estos son también conocidos como indicadores clave de gestión KPI, del inglés Key Performance Indicators.

La gestión efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la compañía a través de la reducción de costos y de la generación de ingresos. Este valor puede ser transferido al cliente. Un menor tiempo en el ciclo de cumplimiento de los pedidos provee de una ventaja competitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reacción ante la demanda de los clientes, lo que a su vez se traduce en un aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado.

Una gestión más eficiente de las materias primas reduce los costos de inventario y de operaciones aumentando los márgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clave generan aumento de ingresos por la mejora en el diseño y el desarrollo de nuevos productos.

Para asegurar que el valor es consistentemente añadido a través de la cadena de suministro integrada, las compañías deben relanzar todos los activos más relevantes y rediseñar los procesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada.

Desafíos de la SCM

El éxito de la gestión de la cadena de suministro se fundamenta en la habilidad de alcanzar los desafíos más importantes que una compañía afronta cuando optimiza su cadena de suministro. Estos desafíos pueden ser internos a la compañía, externos a ella o de ambos tipos. Los mayores desafíos internos incluyen la adaptación de la organización, la mejora y reingeniería de los procesos y la gestión del cambio. Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad de evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores. A su vez, desafíos externos pueden crear desafíos internos adicionales y viceversa.

El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costos lleva a muchas compañías a desarrollar estrategias de negocios globales. La globalización requiere una gestión óptima de la cadena de suministro, si bien una gestión correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada automáticamente a un éxito en la estrategia global.

Por último, la continua evolución tecnológica y la irrupción de nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del mercado. Por tanto es primordial para las organizaciones estar atentas a esta evolución tecnológica y las repercusiones que puedan acarrear en cada sector.

Benchamarking de los servicios logísticos

La mejora y/o reingeniería de procesos de la cadena de suministro son aspectos clave para la optimización del servicio al cliente, conocida como Benchmarking. Para esto, es importante:

1. Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de suministro.
2. Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean:

Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación con el impacto en el servicio al cliente.
Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que midan la eficacia y eficiencia de los procesos.
Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que los soporta.
Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de acción.

3. Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal desafío del Benchmarking es el establecimiento y aceptación de nuevas medidas de actuación.
4. Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda continuada de dedicación y vigilancia.
5. Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estén descriptos los procesos de la gestión de la cadena de suministro, incluyendo aquellos aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad en el servicio al cliente.

Optimización de costos y de servicios logísticos

El costo del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el costo de proporcionar el servicio al cliente. El costo de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al producto del cliente:

Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un costo bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del producto.
Si la lealtad al producto es débil, el costo es alto para la compañía porque el consumidor buscará un producto sustitutivo.

Optimizando el equilibrio entre el costo del inventario, el costo de fabricación y el costo de transporte con el costo de la pérdida de las ventas maximizará el valor al consumidor final.

Medición del Benchmarking logístico (KPI's)

Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión de manera que permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de gestión en relación con el servicio al cliente son: Índice del servicio, índice de insatisfacción, índice de rechazo, índice de litigios, % de pedidos entregados, plazo medio de entrega, % de pedidos que satisfacen completamente, % de devoluciones de cliente por daños, errores y entregas fuera de plazo, plazo medio de resolución de incidencias.

Los indicadores deben estar recogidos en el Cuadro de Mando de la compañía, para que junto con el establecimiento de objetivos, permitan el análisis y el seguimiento de los mismos por parte de la dirección.

miércoles, 19 de enero de 2011

El transporte en la logística

La función de transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas en forma directa o indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondiente, tomando en cuenta: seguridad, servicio y costo.

El transporte se encarga a trasladar el producto desde el almacén (punto de origen), hasta el lugar de destino. Hay que mencionar que esto es de suma importancia dentro del mundo de la distribución.

El concepto de transporte está relacionado con el llamado tiempo de transporte consistente en que la materia prima (mercadería) se encuentra en los muelles para su carga hasta que el producto llega al lugar de destino. Aquí se incluye conceptos como tiempo de espera, carga/descarga de vehículos, paros en rutas, transbordo, etc.



Del cuadro anterior se observa que 9 días corresponde a transporte, lo que representa el 18 % del tiempo. Aquí apreciamos lo siguiente:

Costo de capital inmovilizado


Riesgo de obsolescencia de productos


Costos de transportes

Hay que indicar que la calidad del servicio está en función de las exigencias del mercado:

Rapidez y puntualidad en la entrega


Fiabilidad en las fechas prometidas


Seguridad e higiene en el transporte


Información y control de transporte


Cumplimiento de las condiciones impuestas por el cliente.

Modos de transporte

Transporte ferroviario: uno de los más antiguos pero que no ha tenido un desarrollo sostenible. Esto se debe a la falta de interconexión entre las redes de países vecinos, y las diferencias de anchos de la vía férrea.

En el Perú este sistema ofrece considerable limitaciones como:

Frecuencia de envío


Infraestructura deficiente


Accesibilidad limitada

Transporte carretero: es el más usada y la mayoría de las regiones en desarrollo están conectadas a través de una red carretera con los países industrializados, pero sólo existe un servicio de transporte internacional de carga en algunos de ellos. Se debe a la precariedad del flujo comercial y a la falta de carga de retorno.
Desde el punto de vista del costo transportado (Tm/Km.), se sitúa en un intermedio entre el transporte aéreo o marítimo. La accesibilidad, fiabilidad y una velocidad razonable en torno a los 95 Km./hora constituyen sus principales atributos.



Transporte marítimo: transportada por las distintas empresas navieras comerciales a través de las rutas marítimas establecidas.

La estandarización de los contenedoras y su fabricación especial hacen que los barcos puedan transportar hasta 1.600 contenedores de 12 m.



Transporte aéreo: de acuerdo a la urgencia de las necesidades es la fiabilidad del sistema que se hace ideal por este medio.


Fuente:Sappiens

lunes, 17 de enero de 2011

Las cadenas de suministro de bienes de consumo en mercados maduros y emergentes

Este artículo pretende revisar los cambios de la dinámica del mercado y las estrategias correspondientes a los Bienes de Consumo de Rápido Movimiento (FMCG Fast Moving Consumer Goods) que los fabricantes pueden implementar para sacar provecho del empaquetado y las oportunidades de distribución que les permitan satisfacer las nuevas demandas creadas por los cambios en el comportamiento del minorista y del consumidor en los mercados desarrollados y emergentes.


Por: Eduardo Mariath

Ante el dramático cambio global, los minoristas están desarrollando nuevas estrategias para diferenciar sus marcas y conseguir una ventaja competitiva. A su vez, las acciones de los minoristas, tienen implicaciones de participación en el mercado y utilidades para las empresas de Bienes de Consumo de Rápido Movimiento FMCG, creando la necesidad de soluciones más flexibles para la cadena de suministro.

Mientras que las cadenas de suministro de bienes de consumo han evolucionado en la última década, las oportunidades permanecen - sobre todo en el lado de la producción - para satisfacer las nuevas demandas del mercado.

Con ideas y conceptos directamente de los fabricantes FMCG alrededor del mundo, este estudio se enfoca en cuatro estrategias disponibles para los fabricantes y así ayudar a satisfacer las necesidades de minoristas y consumidores en los mercados maduros y emergentes, al mismo tiempo que satisface sus propias necesidades para operar con eficiencia y apoyar el crecimiento.

Las cuatro estrategias son las siguientes:

1. Outsourcing de empaque primario: También conocido como fabricación por contrato, puede aumentar la utilización de activos, reducir las nuevas inversiones de capital, facilitar el empaque del producto sobre la base de una demanda regionalizada, y proporcionar una mayor flexibilidad para responder al cambio del mercado. La movilización de recursos de fabricación por contrato y la postergación de empaque primario a la red del centro de distribución (DC) también ahorra el costo de cambiar de fabricación para dar cabida a los lanzamientos de productos y los ciclos de vida del producto más cortos y ahorrar en transporte.

2. Consolidación de lugares de Empaque Secundario: Las operaciones para consolidar empaque secundario, o co-empaque, dentro de instalaciones existentes, le permiten a las empresas aplazar la personalización más cerca de su punto de consumo. Esto ayuda a reducir el tiempo de entrega de la orden, evitar inventarios innecesarios, permite el envío justo a tiempo de las muestras ya preparadas y los productos para las promociones, y puede resultar en menos números de referencia SKU y la obsolescencia del material. Co-localizar el empaque secundario en el almacén distribución existente u otra ubicación de empaque primario, también elimina el transporte desde y hacia el empacador, reduciendo las emisiones de carbono y eliminando daños potenciales al producto.

3. Regionalización continua de Centros de Distribución: Esta estrategia permite tener tiempos de entrega de órdenes más cortos, lo que les facilita a los clientes minoristas responder más rápido a la demanda fluctuante de sus clientes. También reduce el inventario de la tienda, la obsolescencia de productos y las cargas de seguridad que vienen con el manejo de grandes volúmenes de producto en algunas regiones. Los fabricantes pueden reducir tanto los costos de entrada y salida de transporte mediante la localización de Centros de Distribución cerca de la planta o en las operaciones del campus de instalaciones múltiples que proporcionan acceso a las instalaciones intermodales.

4. Colaboración horizontal: Fabricantes de todo el mundo están ahora buscando seriamente a través de la colaboración la forma de impulsar la eficiencia de la cadena de suministros, el reparto de gastos para compensar el continuo crecimiento lento y reducir las emisiones de carbono en apoyo a las estrategias de sustentabilidad. Compartir el espacio en el almacén y/o consolidar pequeños envíos que van a un mismo cliente es una estrategia particularmente efectiva en los mercados emergentes donde la infraestructura insuficiente y la falta de consistencia entre los proveedores infla el costo de entrada y de las operaciones.

La integración de estas estrategias en una solución de cadena de suministro comprensiva de Bienes de Consumo de Rápido Movimiento (FMCG) crea sinergias que ofrecen beneficios más allá de la suma de cada uno de los beneficios individuales de cada componente.

Cuando se integren, estas estrategias pueden ayudar a ofrecer mayor flexibilidad y eficiencia en costos, y crear las bases para mejorar la calidad y el servicio que llevan hacia una posición competitiva más sostenible. Las compañías de tercerización de servicios de la cadena de suministros con experiencia global y los recursos locales -incluyendo la infraestructura existente y necesaria en los mercados emergentes- puede poner en práctica estas estrategias y ayudar a los fabricantes de productos de consumo a lograr la eficiencia en la cadena de suministro y el control necesarios para alcanzar la cuota de mercado y las metas de ventas.

viernes, 14 de enero de 2011

Colaboración, forma efectiva de hacer negocios

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Las empresas realizan ciclos de planeación anual y mensual, principalmente, dentro del cual hacen un análisis de información estadística que es la base para determinar estrategias comerciales mediante eventos y promociones.

Actualmente sólo 30% de las promociones que lanzan las empresas son rentables y más del 70% de las empresas mexicanas no miden los resultados de sus promociones. Para cambiar este paradigma, la automatización en los procesos de la planeación de la cadena de suministros bajo un enfoque colaborativo pueden dar el valor y la diferencia para ser más efectivos.

Actualmente la interacción entre los colaboradores de las áreas de negocio no es integral dentro de la planeación de la cadena de suministro. Probablemente en su empresa más de una vez se preguntaron por qué una promoción o una estrategia comercial no funcionó, y muchas veces sólo se buscan culpables en lugar de mirar las áreas de oportunidad del proceso colaborativo. Cuando existe un solo plan de negocios los responsables de los resultados positivos o negativos son el equipo completo.

Hoy existen mejores prácticas de negocios y mejores herramientas tecnológicas que permiten integrar de manera efectiva los procesos de planeación de ventas y operaciones, (conocidos también por sus siglas S&OP); conocerlos e implementarlos permite a las empresas obtener ventajas competitivas con alto retorno de la inversión.

Colaboración efectiva, una nueva manera de hacer negocios

Los modelos de planeación integral y colaborativa de la cadena de suministros buscan, dentro de los objetivos más importantes, desarrollar competencias de trabajo en equipo y colaboración efectiva entre áreas clave como marketing, ventas, operaciones, finanzas y logística, para desarrollar planes de demanda y de suministros de una forma más balanceada para servir mejor al cliente. Al mismo tiempo las cadenas de suministro requieren de una mayor capacidad operativa para responder a las variaciones de la demanda de una forma más rentable.

Reducción de costos, tiempos y mayor precisión en el manejo de información para las nuevas estrategias comerciales pueden ser resueltos con procesos y tecnologías de planeación y colaboración que ayuden a las empresas a llevarlas al siguiente escalón.

Bajo esquemas colaborativos en la planeación de la cadena de suministros, las empresas pueden ser más eficientes y de alto desempeño. Por ejemplo, desarrollar una promoción, entender el impacto que está teniendo en sus clientes y al final evaluar los resultados,  no tendría por qué esperar a que alguien más le dé la información, ya que con soluciones tecnológicas enfocadas al valor de la planeación de la cadena de suministro cada participante puede acceder de forma directa a la información de pronósticos y del ciclo completo de un evento o promoción para tomar mejores decisiones.

Actualmente en la mayoría de las empresas mexicanas las personas que participan en los procesos de planeación dedican más del 80% a generar información y sólo 20% a analizarla; la idea es que sea totalmente a la inversa. Apoyarse en soluciones tecnológicas para la planeación pueden ayudar a su empresa, que muy probablemente es parte de esta estadística, a convertir el esquema y lograr que sólo el 20% del tiempo de cada usuario del proceso sea dedicado a la generación y colaboración de información, y el 80% de tiempo restante sea para el análisis de la información. El resultado será una mejor toma de decisiones que habilite a la empresa en el siguiente círculo virtuoso:

“Mejor información, mejores procesos, mejor toma de decisiones, mejor servicio al cliente, mayor rentabilidad"

Lo importante es adoptar una solución integral, completa y abierta que permita a la empresa tener el flujo de la información alineada a sus objetivos de negocio. La seguridad es también relevante, pues obtener una solución que brinde toda la protección a la información, los procesos y colaboración entre las diversas áreas es necesaria para evitar usos inadecuados del activo más importante de la compañía.

Un esquema colaborativo marca la diferencia, siempre y cuando esté soportado por mejores procesos de negocio y por soluciones tecnológicas que añadan valor real a la cadena de suministros. Sólo así se puede obtener el efecto básico de una planeación efectiva que permite incrementar el nivel de asertividad de los pronósticos, e implementar eventos y promociones más rentables, es decir, proteger la inversión de negocios y obtener una alta probabilidad de ventas exitosas.

Asegurar y dar un valor de la planeación de la cadena de suministros genera a las empresas resultados puntuales:

• Mayor rentabilidad.
• Incremento en las ventas.
• Eventos y promociones más rentables.
• Reducción de costos logísticos.
• Reducción de la inversión en capital.
• Mejora en la mezcla óptima de productos.

La oportunidad de que una empresa pueda repuntar y ser más rentable en su nicho de mercado es alta; con herramientas tecnológicas para los procesos de planeación pueden automatizarse con alta seguridad, oportunidad, eficiencia y productividad.

Los cientos de empresas que se han apoyado en herramientas tecnológicas de una forma exitosa han obtenido un alto retorno de la inversión de manera inmediata. Ya no es necesario esperar años para ver implantado un proyecto de este tipo, hoy con mejor tecnología y mejores procesos se realizan en tan sólo unos meses o semanas.

No espere más a contar con una solución de planeación colaborativa, el costo de no tener mejores prácticas de ventas y operaciones puede ser muy alto o hasta pudiera ser que ya le está costando muy caro. Hoy descuidar su negocio implica una oportunidad para su competidor, quien ya podría tener una mayor capacidad de servir a sus mismos clientes con mayor nivel de servicio y de una forma más rentable simplemente porque adoptó estas mejores prácticas antes que usted.

Convierta su cadena de suministro en una forma más efectiva de hacer negocios y sea usted quien dé el primer paso.