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viernes, 29 de abril de 2011

La cuna de un gigante

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El cerebro y las raíces del coloso sueco de la decoración llevan nombre de pueblo: Älmhult. Un bucólico municipio de 8.000 habitantes donde nació su fundador y hoy se desarrolla la parte más creativa de la empresa. Descubrimos por qué Ikea nació aquí y no en cualquier otro lugar del mundo.


Por Maite Nieto

Diluvia cuando cruzamos el puente de Oresund. Mientras se pierde de vista la costa danesa y el mar se va convirtiendo en el único horizonte a ambos lados de esta obra de ingeniería que ha conseguido unir Dinamarca y Suecia, pensar en el otro gigante que nos ha traído hasta este lugar resulta inevitable. El coloso sueco se llama Ikea: 318 tiendas en 41 países, 23.100 millones de euros en ventas anuales, 127.000 empleados a los que se refieren siempre como colaboradores, más de 1.000 proveedores en 50 países distintos, 200 millones de ejemplares de su catálogo distribuidos en el mundo, 626 millones de visitantes y 712 millones de entradas en su web cada año.
Con motivo del 15º aniversario de la tienda de Badalona (Barcelona), la primera inaugurada en la península Ibérica, nos han invitado a conocer su origen, el lugar en el que nació Ingvar Kamprad, su fundador, y donde se abrió el primer comercio de la firma. ¿Encontraremos en Älmhult, un pequeño pueblo de 8.000 habitantes situado en la provincia de Småland, alguna clave que desvele las razones del éxito de la mayor empresa del mundo de mobiliario y decoración para el hogar?

Dejamos atrás la ciudad de Malmö, ya en territorio sueco, y continuamos 170 kilómetros por la autopista hasta desviarnos a una carretera secundaria flanqueada por bosques de aspecto inerte tras los rigores del invierno. Sin persianas ni cortinas, las ventanas desnudas de las casas que salpican el recorrido parecen decir: "¡Pasen y vean!". Y tras cada una de ellas, encendida, una pequeña lámpara. Una ventana, una lámpara; seis ventanas, seis lámparas. A la décima casa con la misma pauta queda claro que no se trata del gusto estético de un vecino aislado.

Una señal de tráfico advierte del peligro de animales en libertad. En el interior del triángulo, nada de vacas o ciervos; aquí lo que se puede cruzar en la carretera es un alce. La única ventaja que logro recordar de mis escasos conocimientos de fauna nórdica es que si aparece un macho, con sus casi dos metros de altura, en esta época del año habrá perdido su cornamenta. Me voy contagiando del espíritu de la zona: darle la vuelta a los problemas.

El paisaje fértil de las tierras del sur de Suecia se ha ido haciendo más árido. Ya no llueve, pero todavía quedan parches de nieve acumulada aquí y allá. El campo aparece salpicado de numerosos muros de piedra construidos a mano.

Llegamos a älmhult de noche. Una vía férrea divide el pueblo en dos. A un lado, el centro urbano, con un par de calles principales y casas de colores que siguen la arquitectura típica de la zona, al estilo de las primeras granjas que formaban el pueblo en el siglo XIX. Los campanarios de dos iglesias son los únicos puntos elevados que se distinguen.

Al otro lado, la tierra de Ikea. El hotel Ikea. Ikea of Sweden (IoS), el centro de desarrollo de producto de la firma. ICOM, la compañía dedicada a las comunicaciones del grupo y donde se elabora su famoso catálogo. Testlab, el laboratorio de pruebas. Un amplio centro de actividades para empleados y familiares, con gimnasio, restaurante, zona recreativa para niños y pub incluidos. El museo Ikea, que recoge sus raíces e historia. Tillsammans, un centro corporativo inaugurado hace siete meses, solo accesible para los empleados y repleto de sorpresas dirigidas a que entiendan los cimientos en los que descansa la compañía. El centro de distribución más antiguo, pero también uno de los de mayor capacidad de los 27 que tienen repartidos por el mundo. Y casi diminuta en comparación con todo este complejo de edificios que escapan a la vista, la primera tienda Ikea, inaugurada en 1958.

Ingvar Kamprad nació aquí en 1926. Si el lugar es hoy tranquilo, entonces era poco más que contadas granjas distantes entre sí, cuyos habitantes se surtían en la única tienda que existía y que pertenecía al abuelo materno de Ingvar. Su madre se encargaba de la contabilidad y, a falta de guarderías, el niño correteaba por el sitio que le parecía más divertido: la tienda. A los cinco años ya empezó a vender cajas de cerillas y a canjear las ganancias por más cosas para ofrecer: tarjetas, semillas de flores... De su abuelo aprendió que si un cliente pide algo que no tienes en tu surtido, debe encontrarlo cuando vuelva la próxima vez.

Con siete años se trasladó a vivir a la granja de sus abuelos paternos, y los vecinos, sin tiempo para acercarse al pueblo a comprar cosas pequeñas, recibían encantados las visitas de aquel niño que iba añadiendo mercancía a su repertorio: setas, bayas del bosque, pescado... No hacía otra cosa que comportarse como un habitante de Småland: aprovechar todo lo que la naturaleza ponía a su alcance. Inquieto y pertinaz, no dudó en mover cielo y tierra hasta lograr registrar su empresa cuando solo tenía 17 años.

Juni Wannberg es sueca, ha vivido en varios países como colaboradora de Ikea y en la actualidad ejerce de guía en el museo: "Nunca podríamos haber existido en otra parte de Suecia", explica, "el espíritu emprendedor de esta región del país, nuestra relación con la naturaleza y las duras condiciones de vida que obligaron a nuestros antepasados a hacer piña y aunar esfuerzos para salir adelante forman parte de nuestra esencia. Esa sensación de familia, de querernos ayudar los unos a los otros, es muy importante para entender Ikea".

conocer de cerca los sitios y a las personas desbarata tópicos. El que hace referencia a la frialdad de los nórdicos se desploma en Älmhult. Sus ciudadanos son habladores, educados, curiosos... Una cajera de Willy:s, el único gran supermercado a la vista, dice: "En este pueblo viven personas de muchos países, y eso marca. Estamos orgullos de que Ikea haya nacido y esté instalada aquí. En otras poblaciones del mismo tamaño no hay tantas actividades como nosotros tenemos en nuestra ciudad".

Un dato: en la mayoría de los municipios suecos, el Ayuntamiento es el mayor empleador. En Älmhult gana Ikea. Tres mil quinientas personas de 50 nacionalidades distintas trabajan aquí para la compañía. De ellas, 1.500 viven en la población; el resto, en ciudades como Malmö o Helsingborg, situadas aproximadamente a una hora de tren. "Es que en Älmhult hay muchas peluquerías y pocos bares", bromea un trabajador treintañero.

James Futcher es británico, tiene 40 años y es desarrollador de producto en el área de iluminación en IoS: "Como desarrollador de producto, es el mejor trabajo que he tenido. Haces objetos para gente de todo el mundo, y aquí la calidad de vida familiar es muy buena. Nos aseguramos de salir para estar al tanto de la actualidad, pero Ikea tiene una naturaleza humilde, y también es bueno estar rodeado de un bosque, de lagos... precisamente por el carácter humilde que tiene la misma naturaleza".

Ya que su especialidad es la iluminación, le pregunto por la finalidad de tantas lámparas detrás de cada ventana. "No hay vida si no hay luz". Tras esta contestación, muy conveniente para alguien que se gana el sueldo liderando el proceso de creación de lámparas de principio a fin, mira a Mattias Lindquist, un compañero sueco del área de comunicación, reclamando ayuda. "En Suecia es casi más importante la celebración del solsticio de verano que el Día de la Fiesta Nacional", explica Mattias. "Hay meses de invierno que llegamos a tener 20 horas de oscuridad. La iluminación de las casas es una forma de hacerlas más acogedoras e invitar a la gente a que venga a ellas".

Ahí va otra máxima Ikea: "No creamos necesidades, las solucionamos". Futcher sabe mucho de eso. El cliente es el primer y último eslabón de su trabajo. Detrás de cada objeto hay mucha investigación de base. ¿Qué quieren los compradores? ¿Viven igual en España, Estados Unidos o Japón? ¿Desea lo mismo un joven, una familia con niños o un matrimonio jubilado? ¿Prefieren colores vivos o tonos naturales? "Un diseñador de producto debe liderar ese proceso, para asegurar que todo ocurre en el momento que debe. Y tiene que contar desde el principio no solo con el diseñador; también con el proveedor, expertos técnicos, buscadores de materias primas, técnicos de embalaje...", explica Futcher.

En esta empresa odian el aire. No el que se respira a orillas del helado lago Möckeln del que tanto disfrutan, sino el que intenta colarse en sus contenedores a la hora de transportar mercancía. A menos espacios vacíos, contenedores más aprovechados, menos coste y menos emisiones contaminantes a la atmósfera. Para llegar a esos embalajes planos que millones de habitantes del planeta han llevando alguna vez en el maletero de su coche, todos los objetos han pasado por un departamento que estudia cómo producirlos para que desmontados ocupen el menor espacio posible.

Otra regla Ikea: "Nosotros hacemos una parte del trabajo, pero usted colabora para conseguir a cambio precios más baratos. De nuevo el ADN de la región de Småland se cuela lanzando un manifiesto que la empresa de decoración ha adoptado: "Somos gente emprendedora, tenemos pocos recursos, pero trabajamos duro y juntos para sacarles partido". Eso se nota en las aficiones de sus ciudadanos. Les encanta ponerse manos a la obra. El bricolaje y la mecánica se encuentran entre sus hobbies, y si te vas al ayuntamiento a ver el programa para adultos puedes encontrar desde clases de chino hasta cursos para aprender a construir tu propia casa.

Pero es que además en toda Suecia se da valor al dinero. Hay chistes que se refieren a lo mucho que le cuesta a la gente de Småland desprenderse de él. Incluso Ingvar Kamprad, que acaba de cumplir 85 años y no tiene precisamente problemas de liquidez, tiene fama de tacaño. Sus colaboradores más cercanos no lo desmienten: puede invertir un montón de dinero en la empresa que es su vida, pero es austero con él mismo. Nunca viaja en clase business, tiene un coche normal y le han visto comprar comida rebajada en un supermercado porque su fecha de caducidad estaba próxima.

Por tanto, se admiten bromas sobre el montaje de los muebles y el infierno que supone cargar uno mismo con el salón de casa, pero a cambio... "ofrecemos diseño, calidad y funcionalidad a los mejores precios". Y sin improvisación.

En el laboratorio de pruebas, donde se testa todo lo que ustedes puedan imaginar durante la fase de desarrollo de cada producto -desde la resistencia de una superficie hasta el goteo de las velas, la respuesta al fuego del material de un sofá, el desgaste de una tela o la fatiga que produce el uso diario en un mueble-, una parte crítica es ver cómo montan los clientes sus productos. "Da igual lo bien diseñado que esté y lo bonito que sea", explica Anders Jarlsson, uno de los responsables en Testlab. "Si se tarda cinco horas en ensamblarlo, el producto no es bueno".

Persistencia y tozudez. Para dejar perfecto un mueble o para enfrentarse a los retos. Ingvar Kamprad vivió el suyo cuando en 1952 empezó a vender muebles en un local bastante destartalado del pueblo. La forma de exponerlos en ambientes, aunque fueran mucho más sencillos que los actuales, fue un éxito. Pero otros comerciantes intentaron boicotearle prohibiendo a los fabricantes que le vendieran. Acudió a los daneses, muy buenos en el sector, y no solo compró, sino que contrató allí a los cuatro primeros arquitectos que empezaron a hacer diseños originales para Ikea. El gigante estaba en marcha.

Per-Olof Svensson nació en Älmhult hace 45 años. Es colaborador en Ikea Components, donde se encarga de adquirir materias primas para los proveedores. "Hemos crecido con unos abuelos que han vivido épocas duras y nos han inculcado no dar nada por hecho. Eso y tener siempre los pies en la tierra creo que son factores de éxito en cualquier cosa que hagas. Siempre buscamos dar la vuelta a los problemas para salir reforzados".

Clara Guasch es catalana y en España trabajaba en una empresa familiar. Ahora es responsable de desarrollo técnico y materiales textiles en el área de estrategia de surtido. Eso significa pensar cosas que se puedan desarrollar de 3 a 10 años, incluso 20, para mejorar y tener ventajas competitivas.

Hemos quedado en el restaurante japonés del pueblo. Otro de los efectos colaterales, junto al colegio inglés, de tener una población tan internacional paseando por sus calles. Viene batalladora. "La cultura empresarial española necesita un cambio ¡ya! Es paternalista, patriarcal, jerárquica. Aquí lo primero es el desarrollo de la persona. Creo que en España no lo entienden. Cómo puede llegar a decirse 'no te pago por pensar'. En Ikea esto es inviable. Cualquier cosa que puedas plantear se debate y se valora. Es verdad que la empresa tiene muchos recursos e invierte gran parte de ellos en mejorar procesos; por eso nos pueden pagar por pensar. Pero lo cierto es que hay muchos que tienen los recursos y nunca mueven ficha".

Son las ocho y media de la tarde y no queda nadie en el restaurante. La vida familiar es importante, y la climatología invita a vivir de puertas adentro. Otro argumento para que Ikea haya nacido precisamente en esta parte del mundo. Rodeados de bosques, y por tanto, de madera, con frío, pocas horas de luz en invierno y mucho tiempo para estar en casa, fabricar muebles y hacer agradable tu propio hogar cae por su propio peso.

Pero ¿a qué se debe el éxito internacional de una empresa tan escandinava? Mari Gustafsson, la simpática directora de la tienda Ikea en Älmhult, da un argumento imbatible: "Conocemos bien a los clientes, y todos tenemos necesidades en nuestra vida diaria. La baza de nuestra empresa es mejorarla dando soluciones bonitas y a buen precio".

Al lado del museo se conserva un trozo de los rústicos muros de piedra que abundan en la región. Dicen que esta parte de Suecia tiene tantas de esas vallas que con ellas se podrían construir 75 pirámides de Keops. El motivo: cuando esta zona se dedicaba a la agricultura, las heladas de cada invierno hacían salir las piedras de la tierra y no había más remedio que quitarlas a mano para poder cultivar el terreno. Sin medios mecánicos, lo mejor era apilarlas y utilizarlas para proteger los cultivos de los animales. Trabajo duro y aprovecharlo todo. Ikea en estado puro.

De regreso al aeropuerto de Copenhague, recuerdo las palabras de Per-Olof Svensson: "Podría decirse que es una empresa grande en un pueblo pequeño o un pueblo pequeño con una empresa grande". Sin duda, es una enorme empresa global, con corazón y cerebro local.

Fuente: El Pais

viernes, 22 de abril de 2011

VISION PICKING. Picking por guiado óptico

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Esta tecnología, guia al picker hasta cada una de las localizaciones de picking por medio  de un software especial que superpone información virtual (por medio de simbolos como flechas...)  en el campo de visión del operador gracias a unas "gafas-display" . Esta tecnología esta todavia en desarrollo, pero el resultado final del dispositivo sera similar en peso y diseño al de  una gafas corrientes.

En la localización de picking, el producto a coger sera remarcado por el dispositivo y una camara integrada se encargara de la lectura de los códigos de barra y numeros de lote para confirmar el picking sin intervención humana.

El reconocimento visual automático tiene una precisión mayor que los sistemas de voz y esta trata de ser una solución 100 % "errors free".

Esta herramienta acelera los tiempos de entrenamiento de personal nuevo y al igual que el picking por voz, ambas manos quedan libres para realizar el picking.

Knapp, como proveedor experto en soluciones de farmacia, es muy conocedor de la importancia de desarrollar soluciones 100% libres de errores, ya que en Farmacia no solo la trazabilidad es deseable sino que es un tema legal y esto obliga a las empresas a tener soluciones totalmente libre de errores si no quieren quedarse fuera del mercado.





Os adjunto un video de la universidad de Munich, que aunque es un poco más antiguo  (el picker parece un marciano con las antenas...)  os puede dar una idea de como funciona esta tecnología.
Originalmente el articulo acababa aquí, pero como he recibido varios comentarios preguntando si esta tecnología es compatible con un almacén caótico, o si se puede hacer picking de unidades sueltas...quería comentar que todo eso es perfectamente viable, ya que esas funcionalidades pertenecen a la capa de gestion (al SGA - sistema de gestión de almacén). Al final, las "gafas" en el pick to vision,  el terminal con auriculares del pick to voice,  el terminal de RF o un sistema de pick to light ,no dejan de ser terminales que funcionan como una caja negra para el sistema de gestión, recibiendo ordenes de éste y dando una interfaz al operario para que realice sus tareas de picking y devuelva las ordenes confirmadas a la capa de gestión. ¿Como se puede interacuar con el sistema de pick to vision con el SGA?  Pues, además de con la cámara integrada que permite decodificar codigos de barras o incluso dígitos, puede utilizarse junto con el sistema de picking por voz. Es decir, las gafas te guian hasta la posición de picking y puedes utilizar la voz para confirmar o rectificar información. En el siguiente video se ve esto más claramente:




Fuente:www.lrmconsultorialogistica.es

viernes, 15 de abril de 2011

Future electronics video: preparacion de pedidos rápida y flexible con el sistema OPS de Witron

Video de 6 minutos en el que podemos ver la logistica flexible utilizada en el almacén de Future Logistics, donde se utiliza  el sistema de preparación "Mercancia a hombre", en este 
caso desarrollado por Witron

viernes, 8 de abril de 2011

Comparativa Corte-ingles Vs Mercadona: Semejanzas y diferencias

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El Corte Inglés y Mercadona se han convertido en dos emblemas de la gran distribución española. Su modelo de negocio y su política de empresa son muy diferentes en ciertos aspectos, pero, a la vez, ambas compañías comparten valores que las definen


- Semejanzas

Capital privado
Se puede ser un gigante sin cotizar en los mercados de capitales. El Corte Inglés y Mercadona son un ejemplo. La composición exacta del capital social del grupo de grandes almacenes es uno de los secretos mejor guardados. La Fundación Ramón Areces e Isidoro Álvarez poseen más del 50% de las acciones. El resto se distribuye entre familiares descendientes de los fundadores, la propia compañía y directivos de la empresa. Mercadona, fundada en 1977, es propiedad de la familia Roig. En 1981, Juan Roig, uno de los hijos del fundador, compró la empresa con el apoyo de su esposa y de tres de sus hermanos.

Carismático primer ejecutivo
El 27 de agosto de 1989, Isidoro Álvarez fue ratificado como presidente ejecutivo de El Corte Inglés. Bajo su gestión, la compañía se ha convertido en el líder de los grandes almacenes europeos. Isidoro Álvarez sigue a sus 75 años al frente del negocio y con parte del equipo directivo de toda la vida, aunque, poco a poco, la cúpula ejecutiva se está renovando. ¿Qué sería Mercadona sin Juan Roig? Para algunos, es un visionario de la distribución que se ha atrevido a ir demasiado lejos en su política comercial al decidir por el consumidor lo que le conviene, pero lo cierto es que, bajo su batuta, la compañía se ha convertido en el líder indiscutible del supermercado.

Sin noticias del sucesor
Ni en El Corte Inglés ni en Mercadona está abierto este debate, ya que tanto Isidoro Álvarez como Juan Roig siguen al pie del cañón. La sucesión marcará un punto de inflexión en ambas empresas.

La plantilla, una prioridad
El grupo de grandes almacenes cerró 2009 con 101.552 trabajadores, de los que un 91% tenía contrato fijo. Su respuesta ante la crisis ha sido comprometerse con el mantenimiento del empleo, aunque ha eliminado contratos temporales y ha reorganizado horarios. La cadena de supermercados creó en el último año 500 nuevos puestos de trabajo y su plantilla alcanzó las 62.000 personas, todas con contrato fijo.

La internacionalización, pendiente
La gran asignatura pendiente de El Corte Inglés y de Mercadona es la internacionalización. Ambas tienen aún capacidad para crecer en el mercado interior (dieciséis provincias españolas aún no tienen un gran almacén y, en otras seis provincias, contando Ceuta y Melilla, aún no ha llegado Mercadona).

El Corte Inglés ha dado un tímido paso en el exterior con su salto a Portugal, donde cuenta con dos grandes almacenes, mientras que su llegada a Milán (Italia) está parada por la crisis. Juan Roig ha decidido concentrar todos los esfuerzos en España hasta que pase la recesión y ha pospuesto hasta 2012 el salto exterior. En el pasado, tanteó la compra de la cadena italiana de supermercados Esselunga.

- DIFERENCIAS

Multiformato frente al súper
En 1980, El Corte Inglés lanzó Hipercor y dio el primer paso en la diversificación del negocio, que, desde entonces, ha sido imparable. Bricor, creada en 2006, es su último proyecto. En paralelo, el grupo ha adquirido a sus rivales en España: Galerías Preciados (1995) y Marks & Spencer (2001). La política de Mercadona ha sido crecer como una mancha de aceite para aprovechar sinergias y centrarse en lo que sabe hacer y llevarlo a cabo de la manera más eficaz. La cadena ha ido evolucionado hasta convertirse en un supermercado de barrio con entre 1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas.

Con publicidad frente al ‘boca oreja’
En 2009, El Corte Inglés fue el cuarto mayor anunciante de España, con una inversión publicitaria de 90 millones. Cuando, en 1993, Mercadona apostó por la estrategia de Siempre Precios Bajos (SPB) abandonó la publicidad y las promociones. Desde entonces, el cliente es su mejor aliado a través del boca oreja.

En domingo, abrimos o descansamos
El Corte Inglés es miembro de Anged, mientras que Mercadona es socio de Asedas. La pertenencia a diferentes patronales es un reflejo de su política dispar de aperturas en festivos. El grupo de grandes almacenes prefiere la libertad de horarios (dos de sus centros madrileños, Xanadú y Callao, abren todos los días del año). Entre las medidas de Mercadona para conciliar la vida laboral y familiar, figura no abrir los domingos. El resto de la semana abre 12 horas, igual que los grandes almacenes de El Corte Inglés.

Sin organigrama y con él
Una de las misiones imposibles en El Corte Inglés es elaborar una radiografía de su equipo directivo, ya que el grupo no cuenta con un organigrama como tal. Mercadona se organiza con un comité de dirección, presidido por Juan Roig y formado por nueve directores generales.

viernes, 1 de abril de 2011

Cambio Organizacional: Desde la integración vertical a la desagregación de negocios

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En los últimos años están encadenándose diversos factores, tales como la desregulación, el incremento de la presión comercial, la necesidad de competir a nivel global o la baja productividad de las compañías que, unidos a la crisis nos obligan a cuestionarnos TODO lo que entendíamos como dogma de fé en cuanto a estrategia empresarial.


Por Javier Megías

Venimos de una época en la que las empresas tendían a integrardentro de su negocio la mayoría de los procesos dentro del proceso productivo, desde la fabricación de materias primas hasta la logística (integración vertical).

Esta tendencia en los últimos tiempos ha sido superada (generalista vs. especialista), y en la mayoría de las compañías entendemos que nosdebemos centrar en los procesos de mayor valor para el negocio (procesos core) y para todos los demás hacernos la clásica pregunta “make or buy?”…. pero este enfoque todavía es insuficiente.

Derivado de la reorganización del mercado, nos preguntamos continuamente, casi en un paroxismo nervioso “¿Cuales son mis procesos clave?” para centrarme en ellos. Normalmente, bajo la superficie las compañías realmente tienen tres “negocios” en mayor o menor medida:

1. Relación con el cliente  
2. Innovación en productos o servicios  
3. Gestión de infraestructura (o procesos productivos repetitivos)

Estos procesos, que consideramos core, y que por tanto debemos tener dentro de nuestra organización, sufren constantes tensiones entre ellos… así que ha llegado el momento de plantearse seriamente eldesagregar nuestro modelo de negocio.

Los “negocios” anteriormente mencionados tienen enfoquesdivergentes que producen tensiones importantes en el negocio, derivadas de diferentes presiones, prioridades y condicionantes a nivel económico, competitivo, organizativo o incluso cultural. Estos tres negocios suponen:

1. Relación con el cliente: Su fin es encontrar nuevos clientes, y establecer relaciones duraderas con ellos, mejorando su percepción de la marca y generando nuevas ventas (muy relacionado con el foco en laexperiencia de cliente)

2. Innovación de producto (o servicio): El objetivo es crear productos/servicios innovadores y atractivos que generen una proposición de valor clara, y llevarlos lo antes posible al mercado (eltime-to-market es crítico)

3. Gestión de Infraestructuras: Incluye todo lo relacionado con crear y mantener plataformas o instalaciones que permitan dar soporte a grandes volúmenes de operaciones o tareas repetitivas. Incluye desde la logística, los procesos de producción o las plataformas masivas de Internet (modelo “churrera”)

Estos negocios no suelen tener un enlace directo con la estructura organizativa, ya que al corresponder a procesos core están distribuidos(por ejemplo, la innovación de producto suele extenderse más allá de las áreas de innovación, incluyendo a las de producto y marketing, por ejemplo).

Nos hemos acostumbrado a tolerar y asumir la coexistencia de estos negocios como un mal a soportar, dado que se considera que para que dichos procesos puedan interoperar es más optimo que sea así dentro de la compañía (y no digamos eficiente, barato o “seguro”)… sin embargo los conflictos que se producen entre ellos no son en absoluto despreciables (ni desde un punto de vista estratégico ni desde uno económico).

Ahondando en lo expuesto anteriormente, y con el fin de que surja por sí misma los problemas derivados de su convivencia, podemos seguir caracterizándolos:

Comparación entre los tres modelos de negocio

1. Relación con cliente
2. Innovación de producto
3. Gestión de infraestructuras
Gran inversión en generar relaciones con los clientes, es necesario buscar estrategias para seguir generando mas ventas
Inversión principalmente en personal de alta cualificación (baja en comparación con los otros modelos)
Costes fijos muy altos e inversión inicial alta
Economía dealcance:Una vez se dispone de la “maquinaria” comercial, lo importante es utilizarla para vender más productos
Economía de lainnovación: Sólo una parte de las iniciativas tiene éxito, pero suele justificar las que no lo han tenido
Economía de escala: Cuanto más se produce más disminuyen costes unitarios (y aumenta la rentabilidad)
Ofertas y productos muy personalizados a los servicios del cliente
Orientando a nichos de mercado y necesidades no resueltas (o que pueden mejorar mucho)
Foco en mínima personalización, evitar tratos especiales y máximo volumen.
Cultura orientada alservicio
Cultura orientada a lainnovación
Cultura orientada a laeficiencia
El cliente es lo primero, se establecen profundas relaciones
El empleado es lo primero, ya que el talento es la fuente de la innovación
Los procesos son lo más importante, cultura taylorista
La marca e imagen de la compañía es uno de sus principales activos
Mínimo de burocracia, foco en poner las mínimas cortapisas al proceso creativo
Nivel de burocracia superior y procesos más rígidos (aunque puedan ser cambiados)
Remuneración del personal en función de objetivos de ventas
Remuneración muy diferenciada en función del talento, creatividad y valor para la compañía
Pago estándar según categoría
Se valoran principalmente en los empleados las habilidades relacionales
Se valora lainnovación, la capacidad de aprender, creatividad y el pensamiento “out-of-the-box”
Se valoran experiencia en realizar las mismas tareas y conocimientos puramente técnicos.
Foco en ofrecer al cliente únicamente productos o servicios probados y fiables
Foco en la velocidad, lo más importante es llegar pronto al mercado
Foco en la eficiencia en las operaciones, lo más importante es estandarizar.
El precio lo fija el mercado (relación oferta/demanda)
Se pueden establecer precios “premium” por productos nuevos
El precio va en función de la producción, cada céntimo cuesta y debe ser justificado
Organizaciones de diversos tamaños, pero para aprovechar mejor la economía de alcance, mejor medio-grande
Las que mejor funcionan son organizaciones de pequeño tamaño, gran agilidad y capacidad de respuesta
Cuanto mayor es la organización mejor puede aprovechar la economía de escala

La divergencia entre los tres tipos de modelo provoca diversas tensiones que impiden que las compañías puedan seguir explotando elpotencial individual de cada uno de ellos. Por poner algunos ejemplos:

·         Personalización de producto y amplio catálogo de servicios vs. eficiencia de la especialización
·         Foco en el talento de las personas vs. foco en la eficiencia de las operaciones….
·         Pagar de forma igual a personas de igual categoría vs. recompensar en función de la valía o los objetivos

¿Pero es éste un mal con el que estamos destinados a convivir? En mi opinión no, de hecho sirvan como ejemplo las múltiples compañías que han decidido escoger solo uno de estos modelos de negocio y han dado el paso siguiente en la especialización…

Al igual que hicimos el primer paso de foco en procesos claves, ha llegado el momento de desagregar los modelos de negocio, y por tanto tomar la siguiente gran decisión en la vida la la Organización:

¿En QUE va a especializarse la Compañía?

Aunque es posible intentar desagregar parcialmente los modelos de negocio y hacer que sigan siendo parte de la misma compañía (por ejemplo, a través de grupos empresariales, estrategia que ha utilizadoGeneral Electric para seguir siendo innovadora), la realidad es que en la mayoría de las organizaciones supondrá la separación quirúrgica de los dos negocios “core” no escogidos del que será en adelante el foco de la empresa.

Un ejemplo clásico de esta decisión es la actuación de las operadoras de telecomunicaciones, tal como menciona A.Osterwalder en el estupendo libro “Business model generation”):

Tradicionalmente convivieron los tres negocios dentro de ellas: La gestión de una enorme red de telecomunicaciones, antenas, cableado…etc (la INFRAESTRUCTURA), la provisión de nuevos servicios y productos diferentes a sus clientes (la INNOVACIÓN) y la creación de marca, diseño de ofertas y trato con los abonados (RELACIÓN CON EL CLIENTE). En los últimos tiempos, todo lo relacionado con gestión de su red lo han subcontratado a grandes fabricantes, que llevan la externalización de varios operadores (como ERICSSON, etc). La parte deInnovación han decidido dejarla en manos de terceras compañías, más pequeñas, ágiles y rápidas, a las que pueden llegado el momento comprar la innovación o licenciar. El “negocio core” escogido ha sido el de relación con los clientes, donde las operadoras tienen la marca en la que confían los clientes, y donde pueden especializarse en generar campañas novedosas y seguir generando ventas y valor para el cliente.

En resumen, debemos decidir en qué quiere focalizarse la compañía, pero teniendo en cuenta algunos condicionantes adicionales:

1. Si se decide optar por modelos de negocio de relación con cliente o de infraestructura, uno de los atributos de mayor importancia es eltamaño (consecuencia de la necesidad de aplicar economías de escala o de alcance). Por ello, el siguiente paso debe ser buscar incrementar el volumen de la compañía, normalmente por crecimiento no orgánico (adquisiciones…etc), con el fin de aumentar la integración horizontal.

2. Si se escoge un modelo de innovación de producto, se deben intentar derribar la mayor parte de barreras organizativas que atenazan la creatividad (quizás lo más complicado!) y establecer un modelo de gestión del capital humano que premie el talento y valore la creatividad(incluso en proyectos no directamente relacionados con el trabajo)

3. En el caso de las plataformas, se deben dejar atrás viejos puntos de vista y prejuicios, e intentar alcanzar el mayor volumen. Esto puede pasar por abrir el uso de la plataforma a terceros o competencia, incluso si ésa no era el foco de producción principal (es lo que ha hecho AMAZON a través de AWS con ofreciendo su capacidad de proceso (Elastic Compute Cloud – EC2) o su almacenamiento (Simple Storage Service – S3)


Lo que he expuesto es una de las decisiones más duras que puede tomar una empresa, y tiene implicaciones tremendamente profundasen su futuro… pero creo que son decisiones que deben ser tomadas… mejor antes que después.