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lunes, 27 de junio de 2011

Conceptos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones)

 La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Organización de su Proyecto:



Los Proyectos serán terminados más rápidamente.


La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la micro-administración.


Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.


Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos.

Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una unidad operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace fácil la implementación de los métodos con su funcionalidad integrada de Cadena Crítica dentro del software. El lado humano requiere que todos desde la Alta Dirección hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren" estos conceptos.


viernes, 24 de junio de 2011

Logística: Con el Foco en el Cliente

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Diseñada de manera innovadora, la cadena de abastecimiento modifica la base de la competencia y se convierte en fuente de ventajas estratégicas. Muchas empresas consideran a la logística sólo como un costo a minimizar. Pero algunas pioneras la utilizan como una fuente de ventaja estratégica. Logran ese objetivo adaptando su paquete de servicios, a fin de responder a las necesidades específicas de grupos de clientes. Hacerlo en forma efectiva exige analizar, desde nuevas perspectivas, la cadena de abastecimiento y la capacidad de alinear la logística a la organización.

Muchos diseños de la cadena de abastecimiento no logran satisfacer las necesidades de los clientes de alto valor para la empresa y, al mismo tiempo, de manera inapropiada, suministran altos niveles de servicio a otros clientes. Una de las razones de esta falla es el incremento de la complejidad.

Desde hace mucho tiempo, la diferenciación de producto se considera el mejor camino hacia la satisfacción del cliente y el crecimiento rentable. En el transcurso de los últimos años, sin embargo, hubo una explosión en el número de variedades de un producto, ya sea en funcionalidad o mejoras tecnológicas. También se registró un aumento significativo en la cantidad de canales a través de los cuales se abastece a los clientes. El resultado neto de todos esos factores es una cadena de abastecimiento de mayor complejidad y costo, razón por la cual es mucho más difícil brindar el valor adecuado a los clientes adecuados, y al precio adecuado.

Pero la manera en que los gerentes consideran el tema también ha sido una poderosa barrera para impedir el progreso:

Perspectiva: la logística se ve, a menudo, como un centro de costo, y no como un proceso impulsado por el cliente.

Función: el diseño de servicio no se considera tan crítico como el diseño de producto.

Habitualmente, la investigación de mercado inicial se centra en las características del producto, y no se vincula con los procesos y servicios de la cadena de abastecimiento.

Organización: a pesar de algunos progresos, los silos funcionales permanecen e impiden la eficacia de la cadena de abastecimiento.

Medición: el éxito de la logística se mide, fundamentalmente, en función de su ajuste al presupuesto. Por lo general, el servicio al cliente se rastrea sólo en niveles muy básicos, como la disponibilidad promedio del producto y el tiempo promedio de entrega.

Las empresas que se caracterizan por las mejores prácticas superan las líneas tradicionales de pensamiento y aprenden a usar la cadena de abastecimiento como una poderosa herramienta para brindarles a sus clientes un valor superior. La logística focalizada en el cliente es un método para obtener una ventaja competitiva, a través de una cuidadosa proposición de valor y de la construcción de relaciones provechosas.

Un esquema de cuatro paso:

Un esquema de cuatro pasos ¿Cómo lograr, en la cadena de abastecimiento, innovaciones que construyan nuevos paradigmas? La consultora Mercer plantea un esquema de trabajo que puede ayudar a desarrollar una logística focalizada en el cliente.

viernes, 17 de junio de 2011

Optimice su cadena de suministros


Llevar un pavo fresco a las tiendas de autoservicio para disfrutarlo en la cena de navidad no es una labor propiamente de la época decembrina. De hecho, tener el alimento listo en el punto de venta para esta fugaz temporada le exige a Comercial Mexicana un trabajo de aproximadamente 10 meses.
Carlos Ramos, director de Logística y Distribución de la cadena de autoservicios, explica que la planeación para surtir este producto en el punto de venta inicia en febrero, los pedidos se levantan en mayo, las primeras entregas se realizan entre septiembre y octubre, y en algunos casos desde agosto.

Por: Hugo Domínguez

La razón para realizar esta logística anticipada es evitar a toda costa retrasos y eventualidades que pudieran presentarse. Y es que, al menos en el sector alimenticio, dejar de surtir algún punto de venta no está permitido.

Por ello, Carlos Ramos no admite errores en su labor, sobre todo cuando se trata de abastecer alimentos a 160 sucursales de la empresa en todo el país desde el centro de distribución ubicado en Vallejo, en la Ciudad de México.

Surtir alimentos es una labor de peso, pues de acuerdo con el estudio La importancia de las tecnologías de información y las comunicaciones para las empresas en la industria alimenticia, realizado en 2005 por Avantel (ahora Axtel), el valor en México de este sector supera los 30,000 mdd, de los cuales los sectores avícola, cárnico y lácteo acaparan 45%, en tanto que el segmento de panificación y la tradicional tortillería mexicana ocupan una cuota de 15%. El resto del mercado corresponde a productos procesados y supera la cifra de 9,000 mdd.

En México, la distribución de alimentos y bebidas está altamente fragmentada entre centros comerciales, tiendas de conveniencia, abarrotes, hoteles y restaurantes.

Un análisis del Instituto Valenciano de la Exportación (Ivex) señala que, en el país, aproximadamente 90% de los alimentos llegan al consumidor a través del sector detallista. De esta cifra, una tercera parte se hace en cadenas de supermercados, cadenas de descuentos y tiendas de conveniencia; cerca de 65% restante se da en las tiendas de abarrotes, centrales de abasto y tiendas gubernamentales.

En mínima proporción se provee a las empresas de servicios de alimentación, ya sea organizadas (hoteles y restaurantes) o informales (vendedores ambulantes).

HASTA EN LOGÍSTICA HAY CLASES

César Mariles, director general de la empresa Sitra Transporte y Logística, distingue dos tipos de logística dedicada a este sector: una de bajo valor, que engloba algunos productos primarios como granos y verduras; y la de alto valor, donde se cuentan comestibles procesados, pescados y mariscos, principalmente.

En la primera de ellas, señala, no se requieren grandes inversiones por parte del proveedor de transporte, ni tampoco de una planeación estricta por el embarcador o usuario. Es decir, basta con hacer un flete clásico.

Por ejemplo, un caso de logística de bajo valor se encuentra en la distribución de jitomate en la Central de Abasto de Iztapalapa, Ciudad de México.

Anastasio Naranjo, distribuidor de esta verdura, trae a la capital este producto de distintas partes de la República Mexicana, dependiendo del ciclo de la cosecha. En el periodo diciembre–abril lo acarrea de Sinaloa, entre mayo y julio de estados como Morelos, Sonora, Puebla, Zacatecas, Michoacán y Guanajuato, y el resto del año del centro del país.

Básicamente, se transporta el producto de la zona de cosecha a la bodega que tiene en la central de abasto, se prepara el pedido y se envía al mismo centro de acopio, o bien, a otros estados de la República, explica Naranjo en entrevista conManufactura.

Cuando el producto no está dirigido a alguna cadena comercial, las exigencias del cliente son mínimas en lo referente a conservar la temperatura del producto durante el tiempo de tránsito (salvo cuando el jitomate recorre distancias largas, lo cual sí exige hacerlo), agrega Naranjo.

Incluso, dice este distribuidor, muchas de las mermas que se tienen o aquellos productos rechazados por las tiendas de autoservicio, aún son susceptibles de venderse en las centrales de abasto.

En el caso de los productos alimenticios de alto valor, explica Mariles, la logística juega un papel fundamental, sobre todo para conservar la cadena de frío, desde la planta de producción, en el transporte, el centro de distribución, y el enlace hacia el punto de venta.

En éstos se encuentran los productos procesados, pescado, mariscos, carnes y embutidos, entre otros.

Según Mariles, en este caso los fabricantes y transportistas deben cubrir requisitos por parte del cliente, entre ellos: tener una flota moderna, una administración de primer nivel, contar con equipo refrigerado para mantener las bajas temperaturas en los tiempos de tránsito, entre otros.

Siguiendo el mismo caso de Anastasio Naranjo, cuando se trata de surtir a Wal-Mart y Sam’s Club, el producto debe cumplir con un empaque seguro, paletizado y tener un peso máximo de 13 kg por caja; además, el jitomate debe conservar una temperatura de 10° C y, sobre todo, garantizar una vida de anaquel de unos ocho días, en promedio, proceso que sería imposible de cumplir sin una cadena de frío bien realizada. “La logística en cada uno de los sectores está en función de las exigencias del usuario”, agrega César Mariles.

SUMINISTRO DE PRIMERA

Quizás el ejemplo más estricto de una logística de primer nivel sucede en las tiendas de autoservicio, donde la interacción y corresponsabilidad entre proveedores de productos, tienda y transportista es necesaria para toda la cadena de suministro.

El centro de distribución (Cedis) de perecederos de Comercial Mexicana atiende a 160 de 187 sucursales que tiene la firma en todo el país. Es prácticamente una nave refrigerada de 32,000 m² donde día con día arriban y salen 140 vehículos cargados hacia distintas rutas en el país.

Al interior de este cedis, la sincronización con productores, transportistas y tiendas es exacta. Carlos Ramos explica que la logística empieza cuando alguna de las tiendas levanta el pedido; entonces, la información se ingresa al sistema y se genera la orden hacia los proveedores, quienes, a su vez, la procesan y hacen la cita con el centro de distribución.

Previamente, a los productores se les exige colocar un código de barras que permite la fácil identificación de los productos en el Cedis, lo que, a la vez, optimiza la desconsolidación y el abastecimiento correcto de cada tienda.

Para desarrollar una cadena de frío de primer nivel, el director de Logística distingue dos tipos de alimentos: los ya procesados, y los frescos y perecederos.

En el caso de los primeros, dice, la logística es muy similar que para cualquier otro producto, pues sus empaques permiten tener un manejo más cómodo (frascos, latas, cajas).

En este caso los productores tienen claramente identificados los cuidados que deben seguir para que los alimentos lleguen de manera segura a la tienda; por ejemplo, la utilización de conservadores y la caducidad perfectamente señalada, siempre buscando que sea prolongada para darle mayor vida de anaquel y de permanencia en el almacén”, dice en entrevista conManufactura.

Y agrega: “el proceso de distribución es prácticamente igual a cualquier tipo de mercancía, sólo cuidando ciertos aspectos, entre ellos, el embalaje”.

Por otro lado están los productos perecederos. Ramos distingue los congelados (pescados, mariscos, carnes), refrigerados (embutidos, lácteos) y frescos (frutas tropicales).

En ellos, el factor primordial es conservar en todo momento la cadena de frío, sólo varía la temperatura que debe guardar cada grupo de alimentos.

Dentro de ellos su manejo es igual siempre y cuando no se rompa la conservación del frío en la cadena de distribución, desde la producción hasta la entrega”.

Para ello, explica, se requiere una distribución refrigerada, con cámaras que guarden la temperatura en el centro de producción, además, el transportista debe operar cajas refrigeradas; en el centro de distribución y en el almacén de la tienda también se tienen los equipos necesarios para la conservación del frío.

Aquí se deben cuidar las condiciones bajo las cuales los fabricantes recolectan, procesan y empacan los productos refrigerados; también, hay que asegurar que la cadena de frío se está respetando en el proceso de distribución, para lo cual se hacen verificaciones de la temperatura a lo largo del proceso, con algunas revisiones selectivas en los artículos en cada uno de los puntos de la cadena de distribución”, señala.

En estos productos se debe cuidar que el flujo de mercancía sea de alta velocidad. Todo está respaldado por toda una metodología y sistematización.

Las entregas deben ser inmediatas, dice Ramos, con una velocidad entre la cosecha y la entrega al Cedis; al interior de éste la capacidad de procesamiento es muy rápida para que el embarque llegue en el menor tiempo posible al punto de venta. En suma, debe haber un tiempo de entre 18 y 26 horas en todo el proceso.

Para esto se debe tener un sistema informático robusto que conecte a tiendas, Cedis, transportistas y proveedores, a fin de agilizar el procesamiento de pedidos, de recibo, capacidad técnica, lecturas de temperatura, etcétera.

Con toda esa planeación y tecnificación, la cadena de frío está lo suficientemente preparada para afrontar las complejidades de infraestructura y otras adversidades que puedan presentarse.

EN TIEMPO REAL

En esta logística, el transportista juega como un aliado estratégico del cliente. “El proveedor es exigido en muchos factores, entre ellos, tener una flota moderna, operar con sistemas de posicionamiento global (GPS, por sus siglas en inglés), tener operadores que cubran rigurosos requisitos y una administración de primer nivel”, explica César Mariles.

Cumplir con requisitos como éstos tiene su recompensa, pues la tarifa que cobran los transportistas que dan servicio en sectores de alto nivel, como el de alimentos, es hasta 60% más alta respecto a los que atienden industrias primarias.

Mientras el cliente se tecnifica para agilizar las operaciones al interior del cedis, al transportista no le queda de otra que meterse en esta dinámica, señala David Ábrego, director jurídico de Transportes Ábrego, empresa que atiende a sectores de alto valor agregado.

César Mariles explica que en la cadena de frío se logran eliminar vicios tradicionales entre el embarcador y el transportista. Por ejemplo, se optimizan las maniobras en la carga del camión en la planta de producción, los tiempos de tránsito se reducen al máximo, el manejo del producto en el centro de distribución se torna sistemático; las descargas también se agilizan.

Ello, asegura, se logra con una plataforma de administración entre el embarcador, la tienda y el transportista, quienes pueden medir en tiempo real las labores de carga en la planta, trayecto y monitoreo en todo momento de los vehículos, descarga en almacén o centro de distribución, distribución final y entrega en los puntos de venta.

Este tipo de tecnologías han permitido que el ferrocarril se incorpore también a la cadena de frío, y no sólo atienda a sectores primarios que mueven grandes volúmenes de carga.

Frialsa, una empresa dedicada al transporte y almacenaje para productos congelados y refrigerados, desde hace cuatro años ha utilizado los servicios ferroviarios para apoyar a sus clientes con importaciones y exportaciones de verdura congelada.

Carlos González, gerente nacional de Logística, explica que en materia de importaciones provenientes de Estados Unidos (EU) y Canadá mueven un promedio de ocho furgones (560 ton) semanales de estos productos para llevarlos a tres de sus almacenes refrigerados, los cuales se sitúan en Atitalaquia, Hgo, Villagrán, Gto, y, en menor medida, hacia Monterrey, NL.

Una vez que el producto llega al almacén, se prepara el pedido para hacer la consolidación y envío hacia los puntos de entrega que tienen en el país (centros comerciales y tiendas de conveniencia, principalmente).

El uso del ferrocarril ha permitido reducir los costos de distribución de los clientes hasta en 50% comparado contra el uso exclusivo del camión, ya que por cada furgón que mueve, se dejan de utilizar, en promedio, tres y medio tráilers, el equivalente a 70 ton, agrega González.

La tecnología que utilizan los trenes, dice, también ofrece la posibilidad de tener una temperatura controlada durante todo el tiempo de tránsito, que puede ser de varios días para el caso de los tráficos de importación y exportación.

Lo mismo sucede en el transporte marítimo, con los envíos de perecederos en grandes volúmenes, cuyos recorridos son, incluso, de varios días; también, con el transporte vía aérea. Y es que en esta labor no se admiten obstáculos.

viernes, 10 de junio de 2011

El Estudio de Comercio Exterior, un gran aliado del Exportador

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Los Estudios de Comercio Exterior brindan la posibilidad de tercerizar las tareas comerciales, aduaneras, logísticas y operativas relacionadas con las importaciones y/o exportaciones ganando en eficacia y costos, y permitiendo a las diferentes áreas de la compañía concentrarse en lo que saben hacer. A continuación una síntesis de las tareas que Estudios como Yaghan Trade realizan para sus clientes Exportadores.

Por Daniel Amendolari


1. Decisión sobre el país o región a desembarcar
1.1. Análisis del sector en el país de destino.
1.2. Normativa aduanera y de ingreso al mercado.
1.2.1. Aranceles y gravámenes de importación.
1.2.2. Potenciales barreras no arancelarias
1.2.3. Certificaciones y otras documentaciones exigidas para el ingreso de mercadería extranjera.
1.2.4. Tipo de cambio con respecto al peso y al dólar.

2. Política de Precios
2.1. Definición del Valor FOB, CIF y DDP
2.2. Estimación del precio de venta con un margen de ganancia del distribuidor.

3. Primeros contactos
3.1. Participación en exposiciones especializadas.
3.2. Rondas de negocios.
3.3. Misiones comerciales.
3.4. “La Semana Argentina en..”
3.5. Contacto con cámaras binacionales y agregadurías comerciales.

4. Como organizar la participación en una expo
4.1. Presupuestar la participación.
4.2. Acción comercial durante el evento.
4.3. Coordinación de la operatoria de exportación temporaria de las muestras destinadas a participar en la exposición, y su correspondientereimportación.
4.4. Requisitos aduaneros en destino.

5. Ya conseguimos el cliente; Operatoria de Exportación.
5.1. Gestión de la documentación necesaria para el ingreso al mercado.
5.2. Coordinación del retiro del container vacío de la terminal portuaria y la entrega a la compañía naviera del equipo cargado. Gestión y chequeo de la documentación de embarque (Bill of Lading o Air Way Bill)
5.3. Gestión del Certificado de Origen.5.4. Gestión del permiso de embarque a través del despachante de aduana.

6. Estímulos a las exportaciones
La gestión del cobro de éstos conceptos la realiza la empresa exportadora, sin embargo el Estudio de Comercio Exterior colabora en la organización de los pasos previos exigidos por la AFIP DGA para ser beneficiario de dichos estímulos.
6.1. Reintegros; devolución de los importes pagados en concepto de tributos interiores por la mercadería que se exporta. Es un importe ad valorem sobre el valor FOB.
6.2. Drawback; devolución total o parcial de los importes pagados en concepto de tributos que gravaron la importación de las partes o insumos que luego de un proceso de elaboración o transformación forman parte de la mercadería que se exporta.

Hay consumidores potenciales para sus productos en los mercados de casi todo el mundo, recuerde que el mercado que uno no aprovecha no queda vacante, sino que es rápidamente atendido por un competidor.
La dirección de la Compañía debe tomar la decisión de proyectarse como empresa exportadora y adaptarse a las nuevas necesidades de producción, para el resto de la operación está su Estudio de Comercio Exterior de
confianza.