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miércoles, 27 de julio de 2011

La función logística

Contar con una cartera de clientes, gozar de una buena imagen de marca, tener una situación financiera saneada, etc, son las ventajas competitivas "tradicionales" que hacen que la gestión de una empresa sea exitosa.


Hoy en día sin embargo, surge cada vez con más fuerza la gestión de la función logística, como una base sólida sobre la que la empresa puede competir. Entregar un producto cuando el cliente lo demanda, en buenas condiciones y donde el cliente lo desea adquirir o recibir, son las bases de una buena gestión logística. Dicha gestión tiene cada vez más importancia y es un factor de diferenciación, que la empresa puede emplear para ganar clientes y reforzar su posición en un mercado cada vez más competitivo.


Las empresas, en función de la naturaleza de su negocio, pueden dividirse en dos grandes grupos:



  • Empresas comerciales: Venden a sus clientes productos que previamente han adquirido de sus proveedores, sin someterlos a ningún tipo de transformación. El beneficio lo obtienen de vender el producto a un precio que cubra tanto el precio pagado al proveedor, como los distintos costes en los que incurre la empresa por su actividad.

  • Empresas industriales: Compran materias primas y otros aprovisionamientos a sus proveedores, los someten a un proceso productivo, y después venden los productos terminados a sus clientes.. En el caso de las empresas industriales, su frente de beneficios tambien consiste en vender los productos finales a un precio que cubra los costes de adquisición de las materias primas, así como el resto de costes de fabricación .
Como se puede observar, sea cual sea el tipo de empresa, una de las piedras angulares de su negocio es la venta. De ahí procede la enorme importancia de la función logistica para las mismas, pues la logística es la función de la empresa encargada de satisfacer las necesidades del cliente, proporcionándole los productos en el momento, lugar y cantidad en que los demande el cliente, todo ello al minimo coste.

La función logistica tiene como misión fundamental hacer llegar el producto al cliente:
  • En el momento en que lo demanda en cliente.
  • En el lugar deseado.
  • En la cantidad adecuada.
La satisfacción de las necesidades del cliente es uno de los objetivos principales de la logística. cuando una empresa no puede ofrecer un producto a su cliente en el momento, lugar y cantidad deseada se produce una ruptura de stock. esta ruptura de stock supone un coste muy elevado, por dos motivos:

  • Supone una venta potencial no realizada.
  • Casi siempre una ruptura de stock supone que la empresa va a perder imagen de cara a su cliente, comprometiendo las ventas futuras.
A pesar de la importancia que tiene el servicio al cliente, éste no puede supeditar toda la actividad logística, y de ahí el segundo objetivo de la función logística que aparece en la definición: satisfacer las necesidades al mínimo coste.

Para una empresa sería muy fácil ofrecer a sus clientes un nivel de servicio del 100 %. esta situación sería aquella en la que la empresa no deja ningún pedido sin atender. 

Por ejemplo, una panadería con una demanda media de 100 barras al día podría atender todos sus pedidos si hace un pedido diario de 500 unidades. Por supuesto, a parte de los costes de almacenaje de estos pedidos, todos los días se perdería buena parte de los productos no vendidos.

Por tanto, los directivos de logística de las empresas tratan de encontrar un equilibrio entre el nivel de servicio y los costes logísticos   

lunes, 18 de julio de 2011

Así se hace papel

Video que muestra la  produccion detallada del papel de fotocopiadora



viernes, 15 de julio de 2011

Relación Con Otros Departamentos

Con el departamento de logística y con el almacén, la comunicación debe ser muy fluida, en los dos sentidos. Atención a clientes debe avisar de un pedido especial o muy grande, con tiempo suficiente para que los otros departamentos puedan ejecutar las acciones necesarias para minimizar el tiempo de espera al cliente. 

También deberá avisar de las devoluciones, ya que pueden variar significativamente el stock, y por tanto las planificaciones de producción. Por su parte, logística y almacén avisarán de la llegada de mercancía, de los desajustes de stock o de cualquier incidente que pueda retrasar un envío.

El departamento de atención a clientes debe conocer perfectamente el tipo de embalaje que lleva el producto y la presentación, ya que a veces el cliente puede llegar a confundirse en el pedido si no recibe la información adecuada.

Las condiciones de pago, crédito y cobro deben ser conocidas por atención a clientes y, por otro lado, el departamento financiero debe conocer la situación de un cliente de una forma rápida. Se puede dar el caso de que por falta de algún documento no se entregue una mercancía a un cliente fundamental, o al revés, que a un cliente moroso se le entregue un producto indiscriminadamente.

viernes, 8 de julio de 2011

Subcontratación de Servicios


En el entorno interno y externo de la empresas, que deberá corresponderse con el entorno óptimo para el éxito de una sub contratación. Una vez desarrollados estos puntos, el documento señala la falta de atención en ellos (al decidir a favor o en contra de subcontratar) como una de las fuentes de riesgo asociada a la sub contratación de servicios logísticos. No obstante, la principal fuente de riesgo sería la propia relación empresa cargadora-operador logístico: problemas de comunicación, pérdida de confidencialidad, cambios funcionales o estratégicos en las empresas, etc.

Por Jorge Pereira


La cobertura frente a estos riesgos se haría formalmente por vía contractual (estableciendo las cláusulas apropiadas en el contrato) y funcionalmente manteniendo un departamento de logística competente dentro de la empresa cargadora. Este departamento de logística, necesariamente con suficiente recursos técnicos y humanos, se encargaría de la dirección del sistema subcontratado, control y seguimiento de los servicios y coordinación con el operador.

Análisis interno previo

Otra de las recomendaciones es la necesidad de un profundo análisis técnico del sistema logístico de la empresa (o simplemente de los servicios logísticos cuya sub contratación se plantea), después de una decisión inicial a favor de subcontratar y antes de la selección de un operador logístico. La importancia de este análisis previo radica en la singularidad de cada solución logística. En particular, hay que tener en cuenta que:

• Un proceso de sub contratación de servicios logísticos no puede extrapolarse de unas condiciones o circunstancias a otras.

• Los costos y el nivel de servicio objetivo, parámetros básicos de una sub contratación, dependen de la situación estratégica de cada empresa.

• Para redactar un proyecto de sub contratación, y con él abrir las negociaciones con los operadores logísticos, es fundamental el conocimiento detallado de las características, condicionantes y necesidades logísticas de la empresa. Esta información es la que debe aportar el análisis previo.

• El análisis interno se dividirá en dos partes: el análisis del sistema logístico actual y sus conclusiones o proyecto de sub contratación.

A su vez, se deberá hacer el análisis del sistema logístico actual en cinco fases.

Descripción del sistema logístico

Descripción de los flujos del sistema, de los servicios u operaciones, de las instalaciones, de los equipos, de la estructura organizativa y funcional.

Costos logísticos

Parámetro principal, junto con los niveles de servicio, para la evaluación de un sistema logístico o para juzgar un proyecto de sub contratación. Por lo tanto, su evaluación y análisis resulta ineludible.

Niveles de servicio

Al igual que los costos logísticos, la identificación y evaluación de los niveles de servicio de un sistema logístico no puede eludirse. Los niveles de servicio actuales, comparados con los niveles de objetivos de las alternativas de sub contratación facilitarán la evaluación de estas últimas. Para cada servicio u operación del sistema, se recomienda identificar los aspectos clave del nivel de servicio, seleccionar los parámetros que los valoran, determinar metodologías para cuantificar los parámetros y tabular y analizar históricamente los datos.

Sistema de información

Este apartado se centrará en el análisis de los flujos de información del sistema logístico actual, como primer paso para la descripción de la interrelación de estos flujos con los flujos de materiales. Como contenido de esta fase se debe hacer la descripción de los documentos intercambiados, los circuitos excepcionales o de emergencia, los flujos de control, el cuadro de relaciones entre responsables, los equipos informáticos, etc.

Gestión del Sistema

El último apartado del análisis del sistema logístico actual estará dedicado a exponer sus procedimientos de gestión. En primer lugar se localizarán y tipificarán los centros de decisión del sistema: funciones, nivel de conocimientos y abanico de relaciones para cada uno. Seguidamente, se procederá a analizar el funcionamiento del sistema logístico como la interrelación entre el flujo de información y el flujo de materiales: criterios de decisión, tiempo invertido, nivel de error, funcionamiento excepcional, procedimientos de control del sistema, parámetros de valoración, etc.


viernes, 1 de julio de 2011

Productividad ¿Cómo medirla en sus colaboradores?


"No sólo anhele la productividad, sepa qué es y cómo puede medirla.  Puede recurrir a herramientas para la consecución de resultados, cuantitativa como cualitativamente. Dé paso a la metodología en la que todos tengan objetivos y metas que justifiquen su presencia en la organización."

Por Jorge Mohar F.

Un tema que nuevamente circula entre empresarios, presidentes de corporaciones, directores, ejecutivos, industriales y profesionistas, es la productividad. Muchos se muestran preocupados por establecer parámetros que permitan medir el incremento en las ventas y la rentabilidad de sus organizaciones. Pero cuando se trata de establecer indicadores que midan la productividad individual surgen diferentes posiciones: a quienes se desenvuelven en el Sector Industrial les resulta relativamente fácil apoyarse en técnicas taylorianas para medir tiempos y movimientos. Para aquellos que se desenvuelven en el Sector de Servicios el problema parece mucho más complejo y con frecuencia lo abandonan por no hallar una solución adecuada. Aun así, algo se tiene que hacer para incrementar la rentabilidad, asegurar mayores beneficios a los accionistas y hacer que las empresas privadas y las instituciones públicas sean más eficientes.

Los parámetros tradicionales de productividad (económicos o estadísticos), además de medir el incremento en ventas, buscan reducir los costos, aumentar la eficiencia en la producción, comparar el mercado y la competencia, analizar la satisfacción del cliente, etcétera. Pero cuando se trata del personal de ventas o de los ejecutivos que se encargan directamente de hacer negocios, dejan de lado el aporte de los demás miembros de la organización a los resultados.

Para llenar este vacío usualmente se recurre al establecimiento de indicadores que miden la asistencia, la puntualidad, la actitud frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en equipo, etcétera para luego asociar los resultados sobresalientes con incentivos o bonos de productividad; sin embargo, dichos parámetros son aspectos que, para empezar, no tienen porqué premiarse, ya que cualquier persona que se digne de ser honrada y responsable, debiera cumplirlos como un hábito normal o una rutina de trabajo.

En ocasiones se recurre a la clásica herramienta de la evaluación del desempeño. Aunque este instrumento permite medir el cumplimiento individual de los objetivos del puesto y las funciones asignadas de acuerdo al juicio del jefe, en la mayoría de los casos los indicadores no están alineados con los objetivos de la organización y los criterios de evaluación son arbitrarios, lo que convierte la herramienta en un instrumento subjetivo y poco confiable. En ciertos casos se llega a recurrir incluso a programas de calidad, pensando que si bien el propósito no es medir la productividad, se tiene la idea esperanzada de que ésta pueda ser una solución aún mejor.

Otras respuestas, quizás más eficaces pero todavía carentes de una base confiable que permitan relacionar el impacto de las personas en la productividad, son la capacitación, la implantación de nuevos sistemas, y la utilización de maquinaria y equipos modernos. El problema con este tipo de soluciones es que resultan costosas e ineficaces, ya que, sin desmedro de las bondades de dichos programas, no resuelven el problema de cómo medir realmente la productividad individual en términos de la contribución de cada individuo a los objetivos y metas organizacionales, y cómo hacer para incrementarla.

En 1993 se pactó entre gobierno, sindicatos y empresarios, además de un incremento salarial, que se otorgaría a los trabajadores 2% en bonos de productividad. Las empresas pequeñas y medianas no supieron nunca cómo medir ese porcentaje y el bono se convirtió, en la mayoría de los casos, en algo casi obligatorio y sin fundamento.

A partir de enero de 1997 se renovó el tratado y se estableció el “Pacto para el Bienestar, la Estabilidad y el Crecimiento” y el bono aumentó a 3%. Pero actualmente las empresas siguen sin poder establecer indicadores que midan la productividad de las personas.

El problema comienza por definir qué es realmente la productividad. Lamentablemente el concepto, aunque está ampliamente difundido en nuestro medio, pocos tienen claro a qué se refiere exactamente, y menos cómo se mide. En cierta ocasión, a principios del verano del año pasado, un alto ejecutivo de una cadena hotelera de gran renombre comentó: “...a nosotros en este momento no nos preocupa la productividad, nuestra prioridad es llenar los cuartos...”.   Obviamente no tenía idea de lo que hablaba en cuanto a productividad.

En la Psicología del Trabajo, productividad equivale a efectividad. Según el diccionario, “productividad es la capacidad de producción, siendo éste un término análogo a creatividad”. Otras fuentes definen el concepto como “el porcentaje que mide la capacidad o grado de producción y que se determina dividiendo la cantidad total producida por la unidad de trabajo, superficie, etcétera.” Una definición simplista dice que “productividad es producir más con lo mismo, o lo mismo con menos”, o sea, optimizar los recursos, aunque en nuestro medio la fórmula más exacta es “hacer más con menos”. Finalmente, algo es productivo cuando es útil o genera un resultado favorable.

La Administración por Objetivos o por Resultados –sin ser éste el único modelo ni el más completo– establece que los objetivos o resultados deben medirse cuantitativamente, pero que al mismo tiempo reflejen la calidad del resultado que se desea obtener. Cuando tratamos con objetivos de actividades industriales es fácil plantear metas: producir 300 pares de zapatos en 30 días, pintar 16 unidades por semana, reducir el desperdicio de papel 10% respecto al mes anterior, etcétera.

Pero cuando hablamos de áreas de servicios, el producto o resultado aparentemente no es tangible. En este caso se requiere medir acciones que reflejen resultados concretos: entregar el presupuesto el 30 de noviembre, visitar 10 clientes para servicio posventa cada mes, entregar reporte semanal (cada viernes) de la cartera vencida actualizada, etcétera. Resultados que sean productos “entregables”, donde haya un “cliente interno” que defina los requisitos y un “proveedor interno” que se comprometa a entregar un resultado.

Un factor determinante que normalmente se pasa por alto es la importancia de distribuir los objetivos generales entre la estructura organizacional y convertirlos en metas individuales. Este aspecto es fundamental para definir el adecuado balance de los recursos en la organización e identificar prioridades.

Una vez definidas las metas individuales, podremos observar el grado de efectividad de las personas para alcanzar los resultados. Es de suponer que todo esfuerzo que supere las expectativas deberá recompensarse. Pero aun cuando los resultados no sean lo óptimo deseado, estaremos en condiciones de realizar un análisis más puntual de los recursos involucrados e identificar procesos críticos, habilidades requeridas u otros elementos clave para el éxito de la institución o negocio.

La clave está en definir acciones que denoten los resultados concretos que se espera que ocurran, sin confundirlos con actividades intermedias que forman parte del proceso para conseguir dichos resultados, que se deriven de objetivos específicos, que estén basados en conductas observables y que sean medibles cuantitativa y cualitativamente.

No obstante que pareciera fácil la implantación de una metodología como la descrita, requiere un fuerte compromiso de la alta dirección, la completa disposición de los mandos medios quienes deberán aplicar el método cuidadosamente al definir objetivos y metas a sus subordinados, y la participación total de todos los miembros de la organización, es decir, que todas las personas que laboran en ella cuenten con al menos una meta o resultado a lograr que justifique su presencia en la estructura.

Por último, también es fundamental definir políticas que establezcan claramente que los resultados de cualquier persona tendrán una consecuencia en dos sentidos:

1. Al asociar el sistema al mecanismo de reconocimiento organizacional cuando los resultados sean positivos.

2. Al definir medidas que la organización considere convenientes cuando los resultados no sean los esperados, distinguiendo las fallas a causas humanas de limitaciones organizacionales.

De esta manera, el sistema deberá pasar por un periodo de ajuste desde su implantación hasta lograr que se estabilice para formar parte de la cultura y se convierta en un elemento importante que asegure la competitividad de la organización.

La herramienta de software para medir la productividad que les proponemos es Sinergiza-T® (Sistema de Objetivos, Productividad y Resultados).