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lunes, 24 de octubre de 2011

Principales indicadores, KPI de la logística

Principales indicadores, KPI de la logística
Los indicadores deben permitir:
Mensurar el rendimiento de las varias organizaciones (proveedores, transportes, almacenes reguladores, servicios logísticos…)
Gestionar la actividad en relación con los objetivos principales del oficio (nivel de servicio, stock, coste, productividad…)

Ejemplo de indicadores de stock
  • Evolución del valor de stock
  • Evolución de la cobertura de stock
  • Evolución de la demanda
  • Evolución de la obsolescencia
  • Evolución de valores


Ejemplo de indicadores de la función suministro
  • Fiabilidad de la planificación
  • Plazo de entrega
  • Tasa de disponibilidad
  • Tasa de servicio
  • Evolución del número de pedidos o de líneas de pedidos


Ejemplo de indicadores del almacén regulador
  • Seguimiento del absentismo
  • Evolución del volumen tratado en cada proceso del almacén
  • Coste por unidad de cada actividad en un proceso
  • Seguimiento de la utilización de las capacidades
  • Tasa de servicio de cada proceso
  • Productividad de cada proceso
  • Mejor producción para la empresa


Ejemplo de indicadores del transporte
  • Seguimiento de la utilización de las capacidades
  • Seguimiento del coste por unidad de transporte, por ruta de transporte, vale decir valorización de condiciones óptimas
  • Tasa de servicio
  • Nivel de Servicio
  • Órdenes despachadas a tiempo
  • Tiempos de entrega
  • Daño en el transporte o daño de fábrica
  • Participación por transporte o vía de embarque
  • Costo de distribución global y por transporte contra la venta mensual o anual.



viernes, 21 de octubre de 2011

Costes del reparto

Las agencias de paquetería industrial trabajan normalmente con autónomos en exclusiva para efectuar los repartos.


A la hora de establecer el sueldo este tiene dos partes: un tanto fijo por día y un tanto variable. 


El sistema tradicional ha sido una prima media para todos los vehículos:


En función del número de albaranes, de los kilos transportados o de los kilómetros recorridos.
Argumento: el volumen del trabajo por días y por rutas depende del tamaño del cliente y de su ubicación, la cantidad de trabajo realizado depende menos del interés del operario que del sistema de asignación de rutas preparado por el encargado.


El objetivo es establecer un sistema de primas que:


Fomente el trabajo


Oriente la actividad de los vehículos hacia los objetivos generales de la empresa


Suele ser normal una estructura de primas similar a esta:


Capital 60 % por paradas 40 % por kilos
Polígonos 40 % por paradas 60 % por kilos
Provincia fijo por kilometro o por rutas más un variable por kilos o paradas


En la composición de la parte variable del costo, o retribución, se tienen en cuenta los siguientes elementos.


Costos por albarán


En los servicios urgentes con productos de poco peso y donde la mayoría de los repartos son en capital lo más importante es el número de paradas. En la paquetería industrial, en las campañas de regalos de empresa, cestas de navidad, promociones publicitarias en que el producto es homogéneo, lo más importante es el número de paradas


Costo por kilo repartido


En las agencias de Paquetería Industrial con clientes muy variados (unos con pocas cajas y otros con muchas cajas) los kg transportados indican el esfuerzo y el tiempo empleado en la carga y descarga, así como la ocupación del camión.


Costo por kilómetro recorrido.


Los vehículos se dedican al reparto en pueblos de la provincia tienen un mayor gasto en combustible y los desplazamientos entre clientes son importantes, con tiempos de 15-30 minutos, aunque no suelen presentarse atascos ni dificultades de aparcamiento.


El sistema de primas puede mejorar la productividad del conjunto de los operarios pero es preciso ponderar con cuidado cada uno de los parámetros. Cuando se trabaja con un grupo amplio de autónomos es preciso establecer este tipo de primas. Si hay un problema de falta de carga de trabajo por rutas o por día va a aparecer enseguida porque el autónomo no obtendrá facturación suficiente.

miércoles, 19 de octubre de 2011

El Puerto De Rotterdam, Su funcionamiento.

Con estos vídeos conoceremos el difícil funcionamiento del El Puerto De Rotterdam uno de los más activos del mundo. Donde atracan los buques más grandes de mundo. 

El Puerto De Rotterdam recibe la mayor parte del volumen de carga del mundo. 











lunes, 17 de octubre de 2011

Enfoques de implantación y de integración

El objetivo de un sistema de gestión integrada de la calidad, medio ambiente y PRL es la obtención de un mejor resultado empresarial gestionando las tres disciplinas de forma integrada, es decir, integrando los sistemas que las gestionan, los procesos que los soportan y las actividades que componen los procesos.

Estas disciplinas se pueden gestionar de manera independiente, en cuyo caso:

Existen 3 manuales, 3 conjuntos de procedimientos y, si es el caso, 3 conjuntos de instrucciones.

La implantación se hace de forma secuencial (3 periodos de implantación) y atendiendo a prioridades.

Se aíslan conceptos.

En el caso de una gestión integrada:

Existe un único manual de gestión. Los procedimientos e instrucciones generales no se duplican y, habitualmente, se elaboran por separado los procedimientos e instrucciones específicas de cada uno de los sistemas.

La implantación es simultánea, por lo que el periodo de implantación total es más corto que si se implantaran los sistemas por separado.

Se distribuyen esfuerzos y el sistema en su conjunto se diseña e implanta más rápido.

Requiere una cuidadosa implantación.

Teniendo en cuenta la situación de partida de la organización, en cuanto a la existencia o no de algún sistema de gestión implantado, pueden darse dos situaciones bien distintas en relación con la implantación:

a) Organización con ISO 9001 implantada.

Cuando la organización ya tiene un sistema implantado (es habitual que sea un sistema basado en ISO 9002:1994 ó ISO 9001:2000) y quiere implantar otro de los sistemas, es aconsejable seguir una de las siguientes alternativas:

i) Diseñar todo el sistema en paralelo, aprovechando del existente todo aquello que sea utilizable y dejando sólo común, en esta primera fase, las instrucciones operativas (o de detalle). En una segunda fase se abordaría la integración entre los dos sistemas.

ii) Desarrollar desde el principio el proyecto integrado. Esta estrategia es algo más arriesgada, puesto que introduce cambios en todo lo ya existente, pero permite llegar al punto final más rápido.

Las razones para elegir una estrategia u otra dependen de la resistencia al cambio en la organización, grado de implicación de la Dirección en el proyecto, recursos puestos en juego y plazo para lograr el objetivo final.

b) Organización sin sistema ISO 9001 implantado.

En el caso de que la organización no tenga ningún sistema de gestión implantado, se deberá diseñar la estructura del sistema integrado y desarrollar de forma integrada todas las partes comunes desde el principio. En cuanto a las partes específicas para cada uno de los sistemas existen otras dos posibilidades:

i) Desarrollar, en una primera fase, todo lo concerniente a uno de los sistemas (calidad o medio ambiente), según las prioridades de la organización. Una vez implantada esta parte se continuaría con la siguiente. Esta opción tiene la ventaja de que permite obtener antes la certificación de uno de los sistemas (no olvidemos que, de momento, las certificaciones son independientes para cada uno de los sistemas). 

ii) Abordar el desarrollo de todas las partes específicas por procesos. De esta forma, con la lista de todos los procesos principales de la organización, se priorizan y se van desarrollando paulatinamente. Para asegurar el éxito, es importante que los primeros procesos a acometer (considerados piloto) no sean los de reto más difícil, tanto sea por la complejidad técnica como por la resistencia organizativa.

Recomendamos especialmente esta última estrategia, puesto que es más pedagógica para la organización, por el enfoque integrador dentro de la gestión de cada proceso.

La gestión por procesos dentro de las organizaciones, como sabemos, es la base de la mayoría de las teorías de gestión más en boga (calidad total, reingeniería, modelo de excelencia de la EFQM, etc.)

viernes, 14 de octubre de 2011

Confección de rutas de reparto

Objetivos que se buscan en la confección de las rutas

  • Maximizar las eficiencia:
    • Ocupación de vehículos
    • Minimización de kilometraje
    • Maximización de nº de repartos

Puntos a tener en cuenta en la elaboración de las rutas



  • Especialización de los repartidores: para mejor conocimiento de la zona y de los clientes




  • Balancear el volumen y la dificultad: las rutas urbanas tienen menos kilometraje pero más demoras, atascos, etc.



  • Equilibrar el cálculo de prima variable en función de productividad según ruta.




  • Para confección de rutas de reparto a nivel urbano existen programas informáticos que barajando una serie de parámetros ayudan a la confección de las mismas.




  • Una vez confeccionada la ruta y dependiendo de la accesibilidad de los paquetes habrá que cargar en orden inverso a la secuencia de reparto: los primeros bultos a repartir son los últimos que se cargan en la furgoneta.



  • Planificación semanal de rutas



    Las empresas con flota de reparto propia y que no disponen de carga suficiente para efectuar un reparto diario, planifican los repartos semanalmente. Los vehículos siguen una ruta de entrega cada día de la semana y los pedidos se asignan a esas rutas, el cliente conoce el da de la semana en que se efectúa la entrega. Día a día se programan la carga.

    Las rutas desde las capitales de provincia sueles ser radiales y se pueden comenzar las entregas por el punto más alejado o por el más próximo.

    Los inconvenientes del sistema son:

    • Unos días falta carga y otros días la carga excede la capacidad del camión
    • Plazo d entrega entre 1- 5 días
    • Dificultad para atender las urgencias


    Software de gestión



    El software de gestión realiza las siguientes funciones:

    • Optimiza la estructura de los datos
    • Ayuda a cumplir las necesidades diarias de planificación de rutas
    • Se visualiza y analiza el plan de itinerarios de distribución
    • A fin de día, semana o mes se puede medir la actividad de los vehículos y la simulación de otras rutas alternativas
    Los elementos que suelen incorporar estos paquetes son:

    • Las bases de datos de clientes y vehículos
    • Los mapas de carreteras para el cálculo de los costes del transporte
    • La planificación automática de los itinerarios
    • Los gráficos de control de los vehículos

    Organizando la distribución del tiempo




    Las partidas de coste de funcionamiento de un camión más relevantes son las asociadas al tiempo y representan el 60- 70 % del coste total:

    • Personal ( si es fijo)
    • Amortización del vehículo y financiación
    • Seguros
    • Costes fiscales

    Los restantes costes asociados a los kilómetros recorridos solo representan el 30- 40 %

    • Combustible
    • Neumáticos
    • Mantenimiento y reparaciones

    Las horas de espera que se producen en los recintos de los centros de carga y descarga conllevan una serie de retrasos que se traducen en:

    • Suplemento de costes por la ineficacia que origina la perdida de fechas
    • Retraso en los eslabones de la cadena de transporte




    miércoles, 12 de octubre de 2011

    EL TRANSPORTE DE PAQUETERIA

    EL TRANSPORTE DE PAQUETERIA
    Tarificación en una agencia de paquetería

    ¿Cómo facturan las agencias de transporte cuando se trata de enviar un paquete? Todas las agencias tienen lo que se denomina una tarifa general que se rige por dos parámetros: peso y distancia. El importe del transporte es directamente proporcional a ambos valores.

    C= f (q,d)

    Siendo C costo transporte, q peso paquete, d distancia a recorrer. Conforme aumenta el peso o la distancia se aumenta el costo pero menos que proporcionalmente. Para la persona aficionada a las matemáticas diríamos que la primera derivada del costo respecto al peso o a la distancia es positiva y la segunda negativa. Es decir, costo creciente a ritmo decreciente.

    ¿Cliente o usuario?

    Lógicamente las agencias distinguen, a la hora de aplicar un precio, si el solicitante es un cliente habitual o un usuario ocasional. A este último se le aplica la tarifa general mientras que el primero suele tener condiciones especiales.

    Estas vienen reflejadas en una oferta-contrato propuesta por el comercial de la agencia y negociada con la empresa. Esta tarifa especial tiene como base la tarifa general, a la cual se le aplica un % de descuento. La variedad de contratación es amplia. La agencia de transportes suele operar con un conjunto de ofertas especiales (entre 10 y 20) tipo menú, manejando diversos porcentajes de descuento según pesos y destinos. En esa negociación la empresa cargadora debe saber cuál es la composición de sus tráficos con especial importancia en tres puntos:

    • Franja de pesos. Es decir y por simplificar. ¿envía paquetes de 20 o de 200 kg?
    • Destinos más habituales
    • Los destinos son a capital o incluyen reexpedición

    Como es lógico y si se trata de una relación en que ambas partes deben quedar satisfechas, a la empresa le interesa obtener buenas condiciones en aquellas fracciones de peso y destino en las que trabaja con más asiduidad. Las empresas de transporte han evolucionado y siguen evolucionando en su relación con los clientes.


    No es raro que como oferta comercial y para fidelizar al cliente le efectúen un estudio de sus tráficos y en consonancia con el resultado le personalicen la oferta.




    viernes, 7 de octubre de 2011

    Características almacén regulador

    • Están vinculados con el proceso productivo
    • Tienen un flujo de entrada consistente en absorber los flujos de salida de fabrica. A su vez, tienen un flujo de salida de envió hacia delegaciones, distribuciones y grandes clientes. De estos flujos de salida el mas importante suele ser el flujo hacia delegaciones.
    • Los envíos hacia delegación, según sea la policía de gestión de stock y comercial de la empresa, serán por sistema Push o Pull.
    • Sea por ejemplo una empresa que tiene su fabrica y almacén regulador en Madrid y una serie de delegaciones, distribuidores, etc.
    • En Madrid tiene su almacén regulador y las delegaciones están repartidas en puntos estratégicos de la geografía.
    • En Victoria estaría un almacén de delegación. Este almacén de delegación puede ser provincial o regional según atienda a una provincial o también a las provincias limítrofes.
    • El almacén regulador es el mas grande de la empresa ya que debe abastecer a los almacenes de delegación, a los distribuidores y también en su caso a los grandes clientes.
    • Debe tener stock de todas las referencias A y B. las referencias C pueden estar exclusivamente en los almacenes regionales o de delegación en cada que sean de consumo exclusivo en dicha provincia/región o pueden estar en el regulador si su área de consumo es global y no localizada.
    • La centralización de stock en una almacén regulador presenta las ventajas del stock centralizado.
    • Como contrapartida, una gestión incorrecta puede suponer un incremento en costo de transporte y/o una cierta desatención a cliente final. No obstante, con utilización de medios informáticos, una política de transporte adecuada y una organización idónea en la captación y preparación de pedidos, estos problemas quedan minimizados.
    • Las entradas al almacén regulador suelen ser en trailer completo y mercancía paletizada, lo mismo que las salidas, aunque en salidas a veces también se efectúan envíos en cajas como unidad de manipulación.

    miércoles, 5 de octubre de 2011

    Pilares de las 5 S en talleres y oficinas

    Podemos decir que a la aplicación de las 5 S sustenta en los cinco pilares con unos cimientos basados en un buen plan preventivo de sensibiliación y de respeto de las normas de seguridad en trabajo así como del medio ambiente.

    Estos pilares son:

    1. Orden y limpieza
    2. La instalación y detención de anomalías
    3. La eliminación de anomalías
    4. L preparación de gamas y estándares
    5. Las auditorias de las 5 S.

    El edificio se completa con el tejado basándose en una estrategia de la Dirección de la compañía con unos objetivos a alcanzar.

    Si realizamos de manera cotidiana las 5 S es con el objetivo de eliminar anomalías en el taller y en las oficinas, siendo conveniente identificar y visualizar las anomalías detectadas, tratarlas, eliminarlas y visualizar las mejoras capitalizando experiencias y desarrollando la “ lección puntual” en la organización cuando la mejora sea importancia.

    Las experiencias vividas en actividades diarias han puesto de relieve que el 80 % de los fallos, anomalías y mal ambiente en talleres y oficinas son debidos a :

    • Falta de engrase en equipos mecánicos
    • Acumulación de virutas y abrasivos en las guías de desplazamiento de carros-mesas-apoyos de piezas.
    • Entradas de liquido de corte en oficias y en almacenes.
    • Fugas y desinterés por mantener el orden y limpieza permanente en los servicios.