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miércoles, 28 de marzo de 2012

Control de Procesos :Las 5 S Plus

El movimiento de 5 S o housekeeping toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.

El movimiento en cuestión a cobrado un gran auge en las empresas occidentales a partir del bajísimo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro en costos y recursos, la reducción de accidentes, el incremento en la motivación del personal, y los incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.

Así pues las empresas occidentales han adaptado la terminología llamando a dichas campañas por sus siglas en inglés como Campaña de las 5 S; por Sort (separar), Straighten (ordenar), Scrub (limpiar), Systematize (sistematizar) y Standardize (estandarizar); o bien como la Campaña de las 5 C; por Clear out (limpiar), Configure (configurar), Clean and check (limpiar y verificar), Conform (ajustar) y Custom and practice (costumbre y práctica).

1. Las 5 S Plus

Las 5 S conjuntamente con la estandarización (documentación de la mejor forma de realizar el trabajo) y la eliminación del muda (desperdicio en japonés) constituyen los pilares fundamentales para la práctica del gemba kaizen (mejora continua en el lugar de acción).

La razón de ser del “Plus” es que dichas prácticas han sido enriquecidas partiendo tanto de las experiencias como de las nuevas técnicas en boga como las del coaching. Siempre guiados por la filosofía del kaizen pero sumándole esas nuevas técnicas se obtienen métodos que permiten altos niveles de rendimiento y productividad tanto en empresas industriales como de servicios.

2. Seiri – “Cuando menos es más”

Ejecutar el seiri significa diferencias entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son, procediendo a descartar estos últimos.

Ello implica una clasificación de los elementos existentes en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un límite a los que son necesarios. Un método práctico para ello consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.

El otro método hace uso de una de las herramientas de gestión “el diagrama de Pareto”, en función de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello significa que como promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y 70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se utilizan entre el 20% y 30% de las veces.

Así pues queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de los numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar de trabajo). El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, repuestos, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, formularios, entre otros.

Poner en práctica el seiri implica otorgar poder a los empleados y obreros (empowerment) para que ellos determinen cuales son aquellos elementos o componentes necesarios, siguiendo los postulados generales dictados por la dirección.

La colocación de etiquetas rojas de un tamaño ostensible (sobre los elementos innecesarios) permite visualizar luego de la selección la importante cantidad de elementos sobrantes o innecesarios en el lugar de trabajo. Surge luego que hacer con tales elementos, de tratarse de documentación deberá asignársele un código y proceder a su archivo (de tal forma en caso de ser necesario hacer uso de ellos se podrán encontrar fácilmente los mismos evitando la pérdida de tiempo o el extravío de los mismos). En el caso de máquinas o herramientas podrán ser destinadas a sectores que necesiten de ellas o bien ubicarlas en un área que permita su utilización por diversos sectores (siempre claro está de que se trate de máquinas y herramientas de muy escaso uso, que no justifique la pérdida de espacio físico), en el caso de formularios si están fuera de uso deberán utilizarse de ser posible para otros fines (utilizando la cara no impresa) y de no ser posible ello proceder a su destrucción. Es importante evitar por tal motivo la impresión de formularios en tandas, siendo mejor su impresión “justo a tiempo”. Para el caso de los insumos y materiales existentes en exceso, los mismos deberán ir al sector anterior en el proceso, adoptándose todas las medidas necesarias para dentro de la filosofía del JIT evitar la recurrencia de excesos de inventarios y sobreproducciones de materiales y productos en proceso, debido a los ingentes recursos que se ven desperdiciados por tal motivo (manipulación de materiales, destrucción, accidentes, uso de espacios, costos financieros, seguros, pérdida de valor).

Es fundamental que tanto los empleados, como los supervisores, analistas y directivos recorran los lugares luego de las colocaciones de las etiquetas antes mencionadas para tomar conciencia y analizar las causas de tanto derroche.

Destinar media hora diaria durante una semana para poner en orden los papeles, componentes y herramientas entre otros permitirá sorprenderse de la cantidad de elementos inútiles que se han acumulado. Acabar con el caos es una terapia increíble, que genera una enorme cantidad de energía.

En las empresas que no practican la disciplina de las 5 S, el caos que rodea a sus empleados absorbe sus energías. En noventa por ciento del tiempo viven en medio del desorden, aunque este no sea visible. El liberarse del caos otorga la suficiente energía y claridad para producir más y mejores ideas.

La eliminación de ítems innecesarios deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita.

Cabe mencionar como ejemplo la forma de comportamiento en el área administrativo de un importante grupo económico que en lugar de capacitar al personal para eliminar todo formulario innecesario y debido a anteriores extravíos de documentación, impusieron como norma que todo formulario sea este un documento comercial o meramente una publicidad del proveedor fuera archivado en el legajo junto con las facturas, remitos y recibos. Podrá imaginarse desde ya que buena parte del trabajo de archivar consistía en guardar papelería inútil, desperdiciándose además un gran volumen de legajos y de espacio físico. Todo ello por no tomarse el trabajo de capacitar debidamente al personal y otorgarle un mínimo de poder de decisión.

En muchas empresas del Japón se suele ver a los Jefes de Departamento con batas y guantes especiales clasificando los materiales desechados en pilas de materiales similares, procediendo luego a analizar con cuidado los componentes de cada pila para decidir de dónde proceden, y la razón por la que utilizaron tantos recursos en hacer elementos que luego han de desecharse. Procediendo con posterioridad a adoptar métodos para evitar ese derroche, lo cual no sólo mejora los productos y procesos, sino que también elimina la necesidad de gastar un tiempo excesivo en el mantenimiento de las instalaciones.

3. Seiton – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.

Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba.

Los elementos que queden en el gemba deben colocarse en el área designada. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocación de las diversas herramientas, suministros y trabajos en procesos deben estar ubicadas de acuerdo a las señales o marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas para el trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas señalado se hace evidente instantáneamente. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.

El pasadizo también debe señalizarse claramente con pintura, al igual que otros espacios designados para suministros y trabajo en proceso, siendo el destino del pasadizo el de transito no debiendo dejarse nada allí.

Esta fase del housekeeping esta íntimamente relacionada con el poka yoke (método de prevención de fallas o errores), así pues la colocación de los objetos en sus respectivos lugares implicará poder encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravío, e impedir posibles accidentes.

Es muy común en áreas administrativas el extravío de documentación, contratos y otro tipo de documentación por falta del debido ordenamiento, lo cual trae aparejado importante pérdida de tiempo, como también la ausencia de documentación de importancia en momentos claves, y la mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos.

4. Seiso

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También se la considera como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Así pues mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.

Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienza con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.

La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es una importante fuente de motivación para los empleados.

Pero cuando de limpieza se trata no menos importancia tiene la limpieza del aire, fundamental para el personal, como para clientes, funcionamiento de máquinas, calidad de los productos, descomposición de materiales entre muchos otros. Cantidades no controladas de polvo y otras impurezas en la atmósfera pueden volverla insalubre y aun peligrosa. El aire respirable en los edificios resulta seriamente afectado por las funciones corporales y las actividades de sus ocupantes; ocurren concentraciones de dióxido de carbono y vapor de agua debido a la exhalación del aire de los pulmones, impregnado siempre de bacterias cuyo origen es la propia respiración, o debido a estornudos y tos. El organismo despide impurezas orgánicas según el grado de limpieza habitual de cada persona. Se además se fuma o hay llamas al descubierto, obviamente el producto de la combustión causará mayor contaminación. Ésta aumenta considerablemente cuando, por algún proceso industrial, se produzcan humos, gases o polvo. Por todo ello es fundamental evitar la emanación de componentes que produzcan el enrarecimiento del aire, pero además contar con sistemas de aireación propicios.

Recientemente la ventilación ha sido accidental, mas no planeada; su necesidad no ha sido comprendida del todo. Los efectos nocivos derivados de la falta de ventilación tampoco se han valorado en debida forma. Un aire limpio permitirá detectar a tiempo perdida de gases, químicos o combustibles.

Es un hecho que solamente los empresarios de gran visión hacia el futuro comprendieron que al instalarse sistemas adecuados de ventilación no sólo se lograba mayor comodidad para los trabajadores, sino muchos otros beneficios recíprocos. Es indudable que al proporcionar mejores condiciones se obtienen dividendos cuyos resultados son satisfactorios para el personal y, por tanto, suele lograrse un incremento notable en la productividad.

Una buena ventilación implica abastecimiento de aire, el remover contaminación y calor, y movimientos o cambios de aire para refrescar el ambiente contrarrestando incomodidades debidas a humedad. El subestimar los requerimientos de ventilación podría tener serias repercusiones, independientemente de significar incomodidades para los trabajadores. Los humos corrosivos encerrados dentro del edificio o planta atacarán indudablemente su estructura, con resultados desastrosos.

5. Las tres K

Tienen estas que ver con las palabras japonesas kiken (peligroso), kitanai (sucio) y kitsui (estresante), todo lo cual se opone al gemba como lugar donde se agrega valor real.

No sólo la limpieza de máquinas, pisos, techos y del aire son importantes, también lo es la luz, el color, el calor y la acústica. Así un suministro adecuado de luz debe ser el primer objetivo, puesto que la luz es el requisito esencial para ver. La luz es el elemento más importante para proporcionar un ambiente adecuado; se conoce bien el efecto reconfortante de la luz solar después de condiciones atmosféricas adversas del mismo modo que la sensación de bienestar que se tiene al pasar de un lugar de trabajo oscuro a uno bien iluminado, recién pintado y con paredes de colores agradables. Los colores claros de las paredes son tan importantes como la luz que refleja, debido a que el negro y los colores oscuros absorben la luz y tienden a crear un ambiente lóbrego y deprimente.

El componente más importante de la luz es el color, porque cuando los colores se usan en forma adecuada puede lograrse no sólo un ambiente agradable, sino que también ayudan a obtener mayor visibilidad, a dirigir o enfocar la atención donde se requiera y a comunicar advertencias visuales de riesgo. Al seleccionar colores para una industria o cualquier otro lugar de trabajo, se debe pensar en la seguridad y en el estado de ánimo que pueda lograrse en las personas que lo ocupan, así como en las condiciones de trabajo que conduzcan a incrementar la eficiencia del trabajo. Al pintar una fábrica o un taller, no deben elegirse los colores por su apariencia o efecto decorativo, lo importante y racional es elegir los colores en primer lugar por su valor funcional inherente a un propósito específico, como lo es reflejar la luz sin brillo, mejorar la visibilidad reduciendo en forma notable las sombras, dar relieve a las áreas de trabajo, concentrar el alumbrado en las zonas de peligro y de riesgo, identificar y localizar fácilmente el equipo contra incendio, el de primeros auxilios, así como las diferentes tuberías de servicio, ductos de alambrado eléctrico, etc.

Si el color se usa de manera racional, se logrará un mejor y más seguro ambiente, en el cual se reduzcan las posibilidades de accidentes y de ausentismo, y evitar un estado de ánimo negativo en los trabajadores. Los colores mal aplicados no sólo pueden ser motivos de distracción sino también de riesgo, debido a detalles poco importantes que estén demasiado alumbrados en perjuicio del señalamiento de riesgos de mayor importancia.

En cuanto al alumbrado el mismo debe tener prioridad, y es especialmente importante en lugares donde el nivel de ruido es alto y se tenga que depender de la vista más que del oído para darse cuenta de un riesgo cercano.

Es obvio que sin los requerimientos fundamentales para un alumbrado adecuado no se puede llevar a cabo ningún trabajo visual en forma fácil, correcta y rápida, ni tampoco en forma segura. Por otra parte, la luz misma puede representar un riesgo o peligro si se le emplea indebidamente. Entre las fallas de alumbrado más importante se tienen: el alumbrado insuficiente, las sombras, el deslumbramiento incapacitante, el deslumbramiento molesto y el deslumbramiento reflejante.

En cuanto a los problemas acústicos y de vibraciones, los mismos deben tenerse especialmente en cuenta por los efectos que ellos producen en materia de seguridad, incapacidades, e improductividades. Una exposición excesiva al ruido causa lesiones al sistema auditivo, causa molestias y, en ocasiones, interrumpe el curso del diálogo. El conocimiento sobre la sordera ocupacional y su relación con el ruido ha avanzado en la última década. En la actualidad, es posible valorar con bastante precisión el riesgo resultante de prácticamente cualquier ruido en la industria en general.

En todo lo visto en este apartado cobra fundamental importancia el accionar de la Dirección y su Staff a los efectos de proveer las mejores condiciones laborales que hagan posible la excelencia en el servicio al cliente externo mediante la calidad, los costos, la flexibilidad y la entrega. Algo que sólo será factible mediante un ámbito de trabajo apropiado. Debe igualmente subrayarse la importancia que el kaizen le da como principio filosófico fundamental al respeto por el ser humano, y respetar al ser humano implica el compromiso de eliminar la suciedad, los peligros y el estrés en el gemba.

6. Seiketsu

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Esto está directamente relacionado con el punto anterior sobre las Tres K.

En relación a la protección de los ojos es posible contar actualmente con lentes para cada tipo de riesgo posible; pero el problema más grande es que muchos operarios no aceptan usar siempre el equipo de seguridad para proteger sus ojos. Es acá donde la disciplina toma importancia fundamental, brindándole la información para que el empleado sea en todo momento consciente de los riesgos, y mentalizándolo para actuar conforme a las normativas de seguridad de la empresa.

En lo atinente al cuidado de la piel en la industria moderna, además de las causas conocidas de problemas de la piel, cada día surgen nuevos problemas. Es riesgo de dermatitis se da casi en todas las áreas industriales. Las resinas actuales, enfriadores, solventes y sustancias químicas, presentan un riesgo creciente para las personas que tratan de controlar los padecimientos de la piel. Para la mejor protección en lo relativo a este ítem se requiere adoptar las siguientes precauciones:

a) Orden y limpieza adecuados. La importancia de un ambiente limpio y seguro, no pueden dejarse a un lado. Si una persona está trabajando en un ambiente sucio y descuidado, puede pensarse que no tiene mucho cuidado en su higiene personal.

b) Consulta y prevención. El modo más sencillo de tener limpieza es hacer que los obreros participen en juntas o charlas sobre trabajo, en comités de seguridad o círculos de control de calidad, a los efectos tanto de conocer tanto los riesgos, como de adoptar planes preventivos, y

c) Equipo de protección. Guantes, mascarillas y delantales, contribuyen mucho a reducir el contacto y son muy útiles contra los riesgos físicos y mecánicos de la piel; pero el mejor equipo de protección es inútil si no se mantiene limpio. Para personas que están expuestas a irritantes de la piel que tienen antecedentes de riesgos de dermatitis, debe haber provisiones de crema apropiada para el trabajo. Selección, protección, higiene personal esmerada, buena limpieza en la fábrica y un buen programa de educación continua son medidas muy útiles para eliminar los casos de enfermedades de la piel en cualquier industria.

La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso; lo cual es el otro significado del seiketsu (sistematizar).

Si las máquinas e instalaciones son importantes, no lo es menos el trabajador, el ser humano que día a día agrega valor en los procesos productivos. Por tal motivo el implantar descansos y ejercicios físicos livianos son fundamentales pues el tiempo que en ello se utiliza se ve compensado con creces al disminuir las ausencias por enfermedades, evitar el agotamiento físico y los accidentes, mejorando los aspectos generales tanto de la locomoción como mentales, de manera tal de aumentar sensiblemente los niveles de productividad. De igual forma es cuidado de la vista tanto con buenos sistemas de iluminación, protectores especiales en monitores, y aún la existencia de gotas especiales para el descanso visual en los lugares de trabajo resultan fundamentales tanto los talleres como en las áreas administrativas.

7. Shitsuke

Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. En este punto entra el tema de que tan fácil resulta la implantación de las 5 S en una organización. Implantarlo implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una limpieza continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes. También implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al cambio, por medio de la información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden establecido.

8. Conclusión

Las 5 S no son una moda, ni el programa del mes, sino una conducta de vida diaria. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita en las 5 S y sus beneficios:

Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.
Revitalizando el gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.

Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios), minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia también debe comprender los muchos beneficios de las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa:

1. Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina
2. Destaca los muchos y diversos tipos de mudas
3. Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario
4. Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador
5. Facilita identificar visualmente los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras de entrega.
6. Resuelve de manera simple problemas de logística en el gemba.
7. Hace visible los problemas de calidad.
8. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación
9. Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo
10. Mejora la relación de la empresa con los consumidores y la comunidad.

martes, 20 de marzo de 2012

La lucha eterna contra el despilfarro a través de la mejora continua

despilfarro _mejora continua
La mejora continua es una de las herramientas que es clave para la supervivencia de cualquier empresa. Lo que hoy se hace de una manera, puede que no sea válido mañana, por eso cualquier negocio necesita estar en permanente alerta, para poder estar a la altura de lo que el mercado demanda.

También es necesario un ejercicio de mejora continua orientado a la detección y eliminación de las ineficiencias de los procesos. Todo aquello que no aporte valor al cliente, debe ser eliminado, en lo que se llama lucha contra el despilfarro.


Esta lucha contra el despilfarro no es algo nuevo, ni tampoco una moda actual. Viene de lejos y es tradición en el mundo empresarial. Las empresas que aplican bien los conceptos de la mejora continua, son las que prevalecen a lo largo del tiempo.

Recientemente he leído un artículo en Cotizalia en el que S. McCoy publicaba el “Manual contra el Despilfarro”, publicado en julio de 1962 por Rafael del Pino, fundador de Ferrovial. El documento, escaneado del original escrito con máquina de escribir, es un manual de referencia de la época para la lucha de un problema que ya afectaba a las empresas de entonces y que tiene la peculiaridad de que su contenido sigue estando vigente en este 2012.

El “Manual contra el despilfarro” trata el tema desde diversos puntos de vista, estando estructurado de la siguiente manera:

Filosofía del despilfarro: donde se tratan temas básicos como qué es el despilfarro, las formas de despilfarro, sus consecuencias y la visión de la organizaci6n como la mejor arma para combatirlo.
El despilfarro en los materiales y servicios.
El despilfarro en la maquinaria.
El despilfarro en el trabajo.

La cooperación del personal

Como ya decía antes, el documento es digno de ser revisado, ya que su contenido es perfectamente aplicable a día de hoy. Uno de los puntos que me parece más interesante, es el de su visión de la organización como arma contra el despilfarro. Así lo menciona en la página número 5 del documento, en el punto cuarto:

Con un personal celoso y competente, la negligencia es rara y ocasional y por ello no ha de generar mucho despilfarro. Pero si la organización es deficiente, aún no habiendo negligencia, se producirá despilfarro, que las más de las veces pasará inadvertido. Una buena organización es el mejor arma contra el despilfarro, pues no dejará rincones oscuros donde aquél pueda disimularse. Inversamente, una buena organización hace casi imposible la existencia de negligencias, ya que estas son pronto puestas de manifiesto y a la luz del día.
La visión del despilfarro en los capítulos del manual dedicados al personal, tampoco tienen desperdicio. Se trata un tema que ya era un problema entonces, como es el de las horas extras.

Contrariamente a lo que mucha gente entiende, las horas extras son una vía de despilfarro más en la empresa. Son consecuencia de una mala planificación o programación del trabajo, o del control del mismo, aunque algunos lo quieren ver como “es que aquí se trabaja mucho”.

Fuente: Blog de Sage

miércoles, 14 de marzo de 2012

La mejora continua en la logística

La implementación de un proceso de mejora continua no es tal si no se encuentra sostenido por un modelo de gestión que permita detectar, desarrollar, convertir en mejora e implementar sistemáticamente cada oportunidad. Sólo así estaremos hablando de mejora continua y no de la solución u optimización de procesos puntuales y aislados.

Por Diego Slobodianinck

Las mejoras quedan en oportunidades y las oportunidades no llegan a ser una mejora. ¿Alguna vez sucedió?

Mejorar, un requisito tan indispensable para el desarrollo empresario como subyacente en la basta historia de las ideas del pensamiento administrativo. Algo así como ser más efectivos hoy que ayer y con la condición de hacerlo de manera continua, sostenida en el tiempo, como una suerte de aseguramiento de la búsqueda y consecución de mejores prácticas en el arte de administrar, para también ser mañana mejores que hoy.

Mejoras a la vista

Las mejoras más conducentes están, generalmente, presentes y visibles en diferentes espacios de encuentros informales en el ámbito de cualquier organización. Esto es un hecho. No existe organización en la que no se escuchen posibles mejoras aplicables al que hacer cotidiano y/o atribuibles a cualquier aspecto del management del sector o de la organización en general.

Asistimos a tiempos donde el cambio ya no constituye un concepto novedoso. Es moneda corriente “gestionar el cambio”. Vivimos el paradigma que escribe “la única constante es el cambio”, así las cosas, podríamos afirmar que contamos con dos de los elementos claves para hablar de mejora continua: la existencia de mejoras (aunque de manera informal y aislada) en el interior de la organización y la conceptualización del cambio como condición necesaria para la aplicación exitosa de aquellas, en tren de mejorar el desempeño de la empresa.

“Existencia de mejoras y Gestión del cambio”: La ecuación está escrita, pero el resultado no es siempre el pretendido. ¿Por qué? La mejora continua bien puede conceptualizarse como la búsqueda de la perfección a través de mejoras graduales y sostenidas. Ahora bien, si profundizamos en ésta definición buscando su costado más operativo, es decir, práctico, materializable y vivencial, es necesario tener que desagregar una serie de aspectos capitales y particulares, que deberían llevarnos al armado del modelo que viabilice su implementación:

• Trabajar de manera gradual, detectando oportunidades de mejoras tal que, mejorando el actual estado de situación, serán base para el hallazgo de nuevas oportunidades de mejora.

• Diferenciar mejora, de oportunidad de mejora.

• Cada oportunidad de mejora debe atravesar una secuencia de desarrollo hasta alcanzar su máximo nivel de madurez, luego del cual formará parte de la realidad y del día a día de las operaciones, en cuya fase deberá mantenerse hasta tanto una nueva oportunidad de mejora la perfeccione.

• Definir el modelo de gestión a partir de un eje metodológico: una secuencia lógica de pasos ineludibles que permita el fluir de las oportunidadesde mejoras hacia la materialización de las mismas. 

• Entender el estándar como el pilar fundamental de mejora, como catapulta para una situación superadora, no sólo como base necesaria para controlar.

• La mejora continua debe ser internalizada como un formato de gestión sostenible en el tiempo y no como una corrección rápida y espontánea a una problemática particular.

• Definir criterios para evaluar oportunidades de mejora que sirvan de guía al proceso decisorio de los evaluadores, permitiendo además, uniformar en toda la organización los indicadores por los cuales una oportunidad de mejora puede ser considerada mejora. En otras palabras, debe establecer claramente qué criterios son medulares y cuál es el umbral de cada criterio, por fuera del cual una oportunidad de mejora no produce valor agregado y, consecuentemente, no puede ser considerada mejora.

• Desarrollar equipos de trabajo capaces de movilizar, metodológicamente, un hallazgo desde una situación de oportunidad de mejora hasta una situación de mejora.

• Conceptualizar la capacitación y el aprendizaje de los equipos de trabajo como dos caras de una misma moneda. Como una suerte de sístole y diástole del corazón metodológico del modelo mismo.

  
Es necesario desagregar aún más: entendiendo que las mejoras son el combustible del modelo, es necesario descomponer el mismo en una serie de fases operativas que vehiculicen esa energía hacia el hacer concreto (la actividad), esto es, una serie de fases que, permitiendo la implementación del modelo, garanticen la aplicabilidad de la mejora a un proceso de trabajo. Una serie de fases ejecutables que, además, contenga y contribuya a desarrollar todos los aspectos arriba descriptos (trabajo en equipo, capacitación, aprendizaje, estándares, criterios de evaluación, etc.) procurando siempre no burocratizar la gestión.

Esta serie de fases es una metodología de trabajo o “modo de decir o hacer con orden”, según la definición de método de la Real Academia Española. Metodología que deberán recorrer los equipos de trabajo en pos de llevar una oportunidad de mejora a su estadio de mejora concreta.

Relevar y documentar:

El primer paso consiste en documentar la manera en que actualmente se realizan las cosas. No como se escribe en los manuales de procedimientos de la organización, sino partiendo de un relevamiento de lo que realmente se hace en el campo. Aquí, una buena técnica es realizar diagramas de flujo, ya que permiten una lectura rápida, detallada y de recorrido de los procesos en la organización. La importancia de documentar la realidad estriba en tener el punto de partida, el lugar donde se está parado para, entonces, comenzar a mejorar. Para mejorar una fotografía, primero hay que tomarla. La documentación de los procesos actuales debe ser validada por los equipos de trabajo responsables de ejecutar lo que en el documento se refleja.

Por otro lado, es indispensable que las oportunidades de mejoras se registren. El primer paso consiste sencillamente en tomar nota de cada oportunidad de mejora. Una forma práctica es confeccionar un documento único por cada sector donde dejar plasmadas las ideas, indicando para cada oportunidad de mejora allí registrada un título seguido de una breve descripción de la misma.
Así, en este primer paso tendremos:

• Procesos documentados

• Oportunidades de mejoras registradas

• Equipos de trabajo preparados para analizar oportunidades de mejoras

Analizar y decidir:

Cualquier análisis que se realice de una oportunidad de mejora no debe realizarse en forma aislada por cada sector, precisamente porque la organización debe ser vista como un todo, porque es un todo. Las oportunidades de mejora más relevantes para un sector bien pueden tener poca relevancia para el resto de los sectores y viceversa. Una buena práctica es realizar talleres de análisis y discusión de mejoras bajo el formato de grupos focales intersectoriales, donde representantes de diferentes sectores deberán analizar, discutir y determinar, la factibilidad de implementar cada oportunidad de mejora analizada. Esta factibilidad se puede resolver, concretamente, analizando el grado de facilidad, el nivel de costo y el tiempo estimado para su implementación.

Diseñar:

Las oportunidades de mejora que, mediante el consenso del equipo de analistas en la fase precedente hayan sido categorizadas como “viables”, serán las encargadas de re-diseñar los procesos actuales, mejorándolos.

Implementar y medir:

Implementar las oportunidades de mejoras es hacer de ella una mejora tangible. Implementar implica no sólo aplicar las oportunidades de mejoras a los nuevos procesos, sino, respetar el método de trabajo que hará que nuevas oportunidades de mejoras se conviertan en mejoras y, sobre todo, implica un fuerte compromiso de los equipos de trabajo para implementar las mejoras consensuadas en instancia de análisis y decisión.

Toda implementación debe estar acompañada de un monitoreo que, por un lado revele el grado de avance en la implementación y, paralelamente, nos permita cuantificar los beneficios reales que las mejoras reportan a la organización. Se requiere capacitación masiva e intensiva a fin de diseminar no sólo los nuevos procesos (mejoras) a lo largo y ancho de toda la organización, sino que también la metodología de trabajo como forma de garantizar el aprovechamiento de cada nueva oportunidad de mejora.

El desafío de mantener a través del tiempo una metodología de trabajo que permita mejorar continuamente y de manera orgánica, requiere: 
 
• Compromiso y apoyo de la Dirección y mandos medios: Funcional a la instalación del método de trabajo descripto como camino hacia la mejora continua de la organización.


• Existencia de estándares: Sin estándares es imposible convertir una oportunidad de mejora en una mejora concreta, porque esa oportunidad no tiene una base sólida sobre la cuál edificarse en mejora. La documentación de los procesos y el aseguramiento de su cumplimiento es medular para el logro de éste requisito.

• Coordinación y desarrollo de equipos de trabajo: Determinar con claridad funciones y responsabilidades de cada colaborador y de cada equipo en su conjunto a fin de asegurar la correcta administración de las oportunidades de mejora/mejoras y la coordinación de las diferentes actividades que faciliten la integración y el trabajo de los diferentes equipos bajo un mismo objetivo: 
mejorar de manera continua.


Instalado, un modelo de mejora continua permite:

• Discutir y resolver problemas en equipo

• A operadores de primera línea tomar decisiones que afectan su trabajo

• Mejorar procesos mediante el consenso

• Tener estándares que sirvan de guía al control y resulten funcionales a la aparición de nuevas oportunidades de mejora

• Un ambiente de transparencia en la gestión

• Conocimiento detallado de los procesos

El cambio está dado, es dato, es exógeno, moviliza las energías de la empresa, las inquieta, las altera, las sacude. Gestionar el cambio o gestionar los medios para formatear un modelo de gestión que permita asimilar cualquier cambio y, más aún, en la medida y con el impacto que beneficie a la organización, es la diferencia.

Si el cambio es la constante, deberíamos entonces preguntarnos: ¿Cuál es el cambio y cuál la constante que permite su gestión? Por analogía, pensar en mejora continúa como una manera continúa de introducir mejoras, es soslayar lo más fértil del proceso mismo: la construcción de un andamiaje metodológico integral. Andamiaje que debe permitir, por un lado la exploración detallada y criteriosa de las oportunidades de mejoras y, por otro, la explotación de las mismas en mejoras concretas y valiosas para la organización.

El cambio no es la constante y una oportunidad de mejora no es una mejora: La constante debe ser el modelo de gestión que permita que una oportunidad de mejora aparezca, se desarrolle, se convierta en mejora y se implemente exitosamente provocando el cambio necesario para el beneficio de la organización.

lunes, 5 de marzo de 2012

Logística segura para productos sensibles

Logística segura para productos sensibles
Existe un amplio grupo de productos que presenta niveles mayores de vulnerabilidad frente a los riesgos que puede representar una operación logística. Tanto su manipulación, como los tiempos y condiciones de almacenaje y transporte, deben ser analizados con un alto nivel de profesionalismo y rigurosidad para asegurar el éxito del proceso logístico.

Las cargas delicadas son aquellas que pueden perder su valor con facilidad, por lo que requieren de un tratamiento especial. Para analizar sus características y sus necesidades específicas a la hora de planificar su transporte y logística, es necesario ampliar la definición tradicional, en la que sólo se habla de las características propias de la carga, para analizar todos aquellos agentes externos que pueden afectarla durante su transporte, almacenamiento y distribución.

De acuerdo a sus características particulares, cada carga delicada puede ver afectado su valor frente a diversas situaciones como: mermas en el producto y/o en su precio final, rotura, vencimiento, muerte, filtrado, mojadura, faltantes, pérdida de condiciones de temperatura y humedad, llegada a destino fuera del rango de tiempo estipulado.

En general, los factores que más pueden influir aumentando el riesgo de exposición de las cargas son: embalaje utilizado, manipuleo, ruta/conexiones, tiempo de transporte, contenido, condiciones de seguridad, tipo de transporte y métodos de almacenaje, condiciones del ambiente, control de temperatura en el proceso, cumplimiento de regulaciones gubernamentales y/o sanitarias, condiciones de las terminales, centrales de transferencia, etc.

Cargas sensibles

Entre los productos más comunes considerados como cargas delicadas se encuentran productos de tipos muy diversos, como así también lo son las causas que hace que éstos necesiten especial atención a la hora de planificar su logística.
Las cargas de alto valor, como celulares, joyería, perfumes, relojes, etc. corren mucho riesgo de sufrir faltantes por robos, y esto se debe principalmente a que son productos de alta demanda y rápida comercialización en el mercado ilegal.

Por otro lado, se encuentran también todas aquellas cargas con vencimiento que pueden perder totalmente su valor, si el proceso logístico se retrasa o fue mal planificado. Este es el caso de los periódicos, que cuando llegan a destino luego de las 11:00am pierden prácticamente la totalidad de su valor. También el transporte de animales vivos es especialmente sensible en este aspecto, como el caso de los pollitos de un día, que pueden morir si no se concreta su transporte en un periodo de tiempo determinado. En esta misma problemática se ubican por ejemplo los medicamentos radioactivos, que van perdiendo rango de efectividad a medida que aumenta el tiempo de tránsito.

Hay muchos productos que deben ser mantenidos bajo condiciones muy específicas de temperatura y humedad para conservar su integridad y valor, como lo son las frutas y verduras, especialmente sensibles a la humedad ambiente. Los medicamentos que requieren cadena de frío, como las vacunas oncológicas, también constituyen cargas delicadas, tanto por su importancia como por sus altos costos. Las cargas de gran tamaño y las mercancías peligrosas también forman parte de esta clasificación, las primeras por las dificultades en su manipulación y los riesgos de rotura o deterioro que esto conlleva, como en el caso de motores, equipos médicos, etc. En el caso de las mercaderías peligrosas como solventes, baterías de litio, etc. el riesgo de corrosión, cortocircuito o llama, no solo puede afectar la integridad de la carga, sino que constituye un riesgo potencial para todos aquellos involucrados en su transporte.

A mayor riesgo, más controles

Frente a esta problemática, los responsables de la logística de este tipo de productos cuentan con herramientas que les permiten minimizar la exposición de las cargas delicadas a estos riesgos. De su implementación con responsabilidad y rigurosidad dependerá la seguridad y el éxito de los procesos logísticos asociados a estos productos, entre ellas podemos mencionar: correcta aceptación de la carga desde el momento de la reserva, documentación respaldatoria que describa las características del embarque, embalaje conforme a las necesidades de la carga y del transporte a utilizar, capacitación actualizada de todos los actores involucrados en el proceso, manipuleo adecuado según cada tipo de carga, seguimiento de la carga en todas las etapas del proceso, alertas tempranas ante contingencias con planes de acción bien definidos.
De esta manera, un transportista puede rechazar un servicio si la carga en cuestión presenta problemas con la documentación que la acompaña, si el embalaje no es apto para el transporte y si verifican cantidades de mercancías mayores que lo permitido, como puede suceder por ejemplo con el material radiactivo. La no aceptación de una carga por alguna de las causas mencionadas responde a la implementación de manuales de operaciones de las compañías, regulaciones vigentes y certificaciones internacionales.

Bajo los más altos estándares

En términos generales la seguridad es una condición no negociable, sobre todo cuando se habla de transporte aéreo de carga. Específicamente se hace foco en la seguridad de la operación (personas, aviones, almacenes, etc.) y de la carga transportada, siempre y cuando lo segundo no comprometa lo primero. Dicho esto, los clientes le dan mucha importancia a la seguridad de sus cargas y entienden que el transporte aéreo de carga trabaja con los más altos estándares de seguridad. En la medida que el valor de la carga lo permita y/o la necesidad de urgencia lo requiera, si están dispuestos a pagar por opciones más seguras.

Las cargas delicadas requieren de un nivel de servicio mayor que otro tipo de cargas y, por ende, el costo de operación es mayor. Esto contribuye a minimizar el riesgo de pérdida de valor del embarque y se logra utilizando áreas especiales de almacenamiento, capacitaciones específicas para los equipos involucrados en el proceso, entre otros factores.

Con respecto a la responsabilidad del transportista, esta varía según el tipo de carga. Por un lado, para cargas sin valor declarado los transportistas suelen contar con una póliza con un valor deducible preestablecido. Por otro lado, para cagas con valor declarado, se suele ofrecer una cobertura adicional, sin un valor deducible.