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martes, 29 de mayo de 2012

Kaizen, mejora continua

Kaizen, mejora continua
Los japoneses, después de la II Guerra Mundial, consiguieron en poco más de dos décadas convertir su exánime país en un gigante económico“El milagro japonés” se logró gracias a que los nipones supieron abrirse al mundo y adaptarse a las tecnologías, pero también a que sus empresas aplicaron un antiguo concepto filosófico: el kaizen


Kaizen significa mejora continúa. En las principales industrias y empresas japonesas, como es el caso de Toyota, rezaba una máxima: “No debe pasar ni un solo día sin que, en algún lugar de la compañía, se haya hecho alguna clase de mejora”.  Esta filosofía se basa en la mejora continuada de los procesos de producción y en ella se implica a todos los trabajadores, desde el menos cualificado al más alto gerifalte.
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Para mejorar cualquier cosa se puede intentar que se haga de forma:

·                     Más fácil
·                     Más precisa
·                     Más rápida
·                     Más barata
·                     Más segura
·                     Más satisfactoria


Estar alerta para detectar procedimientos que representen una mejora, sin detrimento de otras ya alcanzadas, es la base del kaizen. Cuando en nuestra vida cotidiana nos abrimos a este enfoque, las cosas cambian. Si en vez de comportarnos como autómatas, estamos atentos en mejorar, percibiremos que hay rutinas que podemos eliminar, incluir o simplificar.

Se consigue eficacia cuando el objetivo y el método que se utiliza para conseguirlo están equilibrados. 
Un método es inadecuado cuando resulta insuficiente para conseguir un objetivo y es un derroche cuando el despliegue de recursos es excesivo. Sólo optimizando el método se consigue la eficacia.

Mira a tu alrededor, en todas partes hay derroche o inadecuación. Trata cada día de optimizar un poco tus métodos. Ten en cuenta que lo que no suma, resta.

Fuente: Buenhabit

martes, 22 de mayo de 2012

La tecnología en los servicios. Consideraciones para no afectar la calidad

La tecnología en los servicios. Consideraciones para no afectar la calidad
La tecnología nos permite agilizar tareas, eliminar o reducir aquellas repetitivas que no agregan valor, reducir los tiempos de espera de los clientes, hacer el servicio más accesible, reducir costos, y muchos beneficios más que pueden hacerte pensar que la decisión de incorporarla es siempre positiva, sólo basta analizar los costos.


Pero ¡cuidado! A veces, los beneficios que se persiguen con una propuesta de este tipo, pueden llegar a modificar el sistema de servicio de un modo que afecta la calidad que percibe el cliente.

Te mostraré algunas consideraciones que debes tener para que esta estrategia produzca sus beneficios sin degradar el servicio al cliente.

No es lo mismo incorporar tecnología en la producción de bienes tangibles que en la producción de servicios. Hay una diferencia clave en el enfoque de la gestión, que hace que algunas estrategias muy exitosas en empresas industriales no sirvan cuando se trata de servicios. Esa diferencia radica en la naturaleza misma de los servicios. C. Grönroos nos lo explica.

Los principios de gestión tradicional (basados en la experiencia industrial), indican que los factores predominantes que conducen al beneficio son la productividad del capital y de la mano de obra. Estos son factores de eficacia interna. Sin embargo, en los servicios prima la eficacia externa. Es decir, lo que experimentan y evalúan los clientes.

Muchas medidas tendientes a mejorar la eficacia interna, afectan a la eficacia externa. Sería el caso de reducir la cantidad de enfermeras en un hospital, mediante el cálculo de las atenciones que deben hacer en cada paciente y sus tiempos estándar. Es decir, incrementar la productividad de la mano de obra de las enfermeras, eliminando sus tiempos muertos.

Probablemente, si se hace un buen estudio del trabajo, con esta reducción no se afectaría la calidad técnica del servicio. Es decir, no se dejaría de atender a los pacientes en todo aquello que necesitan para recuperar su salud. La eficacia interna aumenta.

Sin embargo, es probable que los pacientes y quienes los acompañan sí perciban una disminución de la calidad del servicio, al experimentar una menor disponibilidad de las enfermeras para atender sus pedidos espontáneos, que muchas veces no están relacionados con tareas de asistencia sanitaria, sino más bien con solicitudes de atención personal, como podría ser mejorar el confort del paciente (acomodarlo, proporcionarle más abrigo, etc.), o evacuar algunas dudas que inquieten a los pacientes o sus familiares (si es normal el estado del paciente, o una molestia, o cuándo debe ser visitado por el médico, etc.). O también al notar que las tareas se realizan con mayor apuro, sin tiempo para preámbulos, diálogo con el paciente, contención.

Este sería un caso en el que se mejora la eficacia interna (productividad de la mano de obra), pero se afecta a la externa (percepción de calidad del cliente).

Con la tecnología puede suceder lo mismo. Cuando te veas impulsado a incorporar tecnología a tu servicio, deberías hacerte la siguiente pregunta:

¿El objetivo de esta incorporación es mejorar la eficacia interna o la externa?


Si la respuesta es la externa, entonces adelante. Este cambio producirá una mejora de calidad del servicio, y seguramente, por nuestra tendencia natural, ya habrás evaluado los aspectos de eficacia interna. Lo que sí deberías observar es que esa mejora tenga un impacto positivo en todos los tipos de clientes de tu segmento. A veces sucede que servirá para la mayoría, pero existe una minoría (siempre dentro de tu mercado objetivo) a la que se le complicarán las cosas con este cambio. Debes tener en cuenta estos casos y prever alternativas para ellos. Es el caso típico de las operaciones por internet. A muchos les simplificará la vida, les ahorrará tiempo, pero para otros será una complicación ya que no están habituados o capacitados para utilizar estas herramientas. Dales siempre una alternativa que demuestre que has pensado en ellos.

Si, en cambio, la respuesta es mejorar la eficacia interna, debes analizar qué sucederá con la eficacia externa. Analizar los impactos en la percepción del cliente y asegurarte de que, con este cambio, no disminuye la calidad que ellos perciben del servicio. Presta atención a la dimensión de calidad funcional (el cómo se presta el servicio), ya que muchas veces solo se analiza la calidad técnica (como en el caso de las enfermeras), pero esto es sólo una parte de lo que percibe el cliente.

Fuente: Degerencia

martes, 15 de mayo de 2012

La Cadena de Valor su Importancia Y Alcance


"La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso". Peter Drucker

Introducción

Toda gerencia, plenamente identificado con su responsabilidad de garantizarle a la empresa bajo su cargo  éxito, participación en los mercados que se ha propuesto conquistar, no puede ignorar lo que representa La Cadena de Valor

No cabe la menor duda, que La Cadena de Valor le ayudaría a la Gerencia: en identificar fuentes de Ventaja Competitiva

Generalidades, consideraciones, alcance

Es sabido como lo expone Wikipedia, que La Cadena de Valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'

Tómese en cuenta, que La Cadena de Valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último, es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda

El propósito de analizar La Cadena de Valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de La Cadena de Valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.


Tomemos en cuenta, que Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

1.    Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

2.    Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.

3.    El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

Desde luego, Porter fue más allá del concepto de La Cadena de Valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

·         Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

·         Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere La Cadena de Valor de la empresa.

·         El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

·         Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

·         Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.

·         Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

·         Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

Lo cierto, que todo gerente no puede descuidar que:

·         Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

·         Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

·         Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

·         Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.

·         Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

·         Evaluar cómo encaja La Cadena de Valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.

·         Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

·         Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.

·         Es muy importante también, considerar que es lo que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

·         Los Conductores de Costos Estructurales

·         Las economías de escala.

·         Los efectos de la curva de experiencia.

·         Las exigencias tecnológicas.

·         La intensidad de capital.

·         La complejidad de la línea de producción.

·         Los Conductores de Costos Realizables

·         El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.

·         Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

·         El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

·         La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

·         La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores

·         y/o con clientes en la reducción de costos.

También se debe estar claro en lo referente a que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos

La obtención de información para éste propósito es una tarea magnifica, pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:

Actividades específicas.

Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que se pretende  al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de La Cadena de Valor.)

Fuente: Articuloz

martes, 8 de mayo de 2012

El envase: la parte visible del producto

El envase_la parte visible del producto
La influencia del envase durante el proceso de selección del producto

Se puede mejorar la participación en el mercado valorizando los productos a través de una imagen eficazmente elaborada.

El envase juega un papel decisivo durante el proceso de selección del producto. Me refiero concretamente a la capacidad del mismo para transmitir de manera eficaz los atributos que interesan al cliente e inciden sobre su decisión de compra.

El envase es el mensaje

El secreto de éste fenómeno radica, básicamente, en que los consumidores consideramos a envase y producto como un todo integral, esta identificación se comprende mejor si analizamos la situación de compra.
El cliente debe adquirir el producto sin probarlo; muchas veces sin verlo. El envase es toda su referencia y simboliza mucho más que un simple contenedor; representa el producto mismo como su parte visible, su "piel".

De este modo, por ejemplo, la imagen lujosa y protectora de una presentación adecuada asocian al producto las cualidades de jerarquía y valor de aquellas en una automática transferencia de atributos. Descuidar el envase es tan grave como descuidar el producto mismo y ese error afecta invariablemente las ventas.

Cierre los ojos y piense brevemente en Malboro, Pepsi, White Horse.
Seguramente no visualizará un cigarrillo ni un vaso de bebida cola ni el líquido amarillo dentro de la botella. Las imágenes que vienen a su mente son los colores y símbolos de sus envases. Ellos representan el producto y son ellos los que Ud. reconoce y elige. El envase es el mensaje.

A eso debemos sumar que el cliente habitualmente dispone de muy poco tiempo para tomar la decisión de compra y los motivos que lo impulsan en la elección, frecuentemente, son ignorados por él mismo y obedecen a factores emocionales y profundos.

Conocer esta realidad del proceso de compra nos da la oportunidad de influir efectivamente en él.

Se puede redireccionar la elección

Presentar el producto a través del envase, de la manera adecuada y usando el argumento clave que seduce el cliente, muy probablemente significará la diferencia entre un producto exitoso o fracasado.

Un diseño bien planificado y resuelto es el arma más poderosa y económica para promover las ventas y mejorar la participación en el mercado; la capacidad que posee el packaging eficiente para persuadir al público y redireccionar la elección es bien conocida por los especialistas y no debe extrañar que los empresarios presten mucha atención al diseño de sus envases, en realidad no existen en la actualidad grandes empresas que no lo utilicen sistemáticamente para tratar de desplazar a la competencia.

Todos conocemos productos líderes cuya única diferencia de "calidad" está exclusivamente en la presentación.

En esta pugna interminable dentro de cada segmento de precios, los principales perjudicados son quienes desconocen la verdadera naturaleza de la lucha y suponen que los buenos envases son el resultado y no la causa del éxito comercial.

Se sabe que el cliente promedio ha probado menos del 6% de los artículos que se exhiben, en este contexto resulta absurdo afirmar que elige sólo en base a la mejor calidad. La mayor parte del público que no compra un producto jamás lo ha probado. Creo que esto debería ser motivo de una profunda reflexión por parte de los industriales.

Qué hace eficiente a un envase

Al diseñar o rediseñar packaging, el creativo debe resolver tres objetivos básicos:

Atrapar la atención del potencial comprador, aún en medio de una fuerte competencia visual.


Identificar claramente el producto


Comunicar rápidamente un argumento de venta e inducir la compra.

Estos parámetros resumen las características esenciales a tener en cuenta, los tres actúan de manera secuencial; el incumplimiento de uno impide actuar al siguiente, de manera que si falla o falta alguno de ellos el mensaje se muestra ineficaz. El rol fundamental del diseñador es resolver este desafío. En este plan, sin dudas, la creatividad es imprescindible pero no suficiente; es necesario conocer al cliente, desarrollar estrategias precisas y resolverlas con la calidad artística y los medios adecuados.

Un examen detallado del mercado actual muestra un alto nivel de fracaso para uno o varios de aquellos propósitos en gran parte de los envases expuestos. Tal vez las agencias de publicidad generadoras de packaging tengan experiencias similares a la relatada. Tal vez sencillamente desconozcan el tema.

El vendedor silencioso

El inseparable mensaje que acompaña al envase genera oportunidades -así como riesgos- que deben ser conocidas y aprovechadas en su totalidad.
Como medio promocional ninguna acción publicitaria ha demostrado poseer las mismas virtudes.

El público considera al envase como una parte del producto; más exactamente: "su parte visible".

Su mensaje actúa en el lugar y momento precisos en que se decide la compra.

Es sumamente económico de modificar y mejorar.

Puede valorizar enormemente el producto sin aumentar sus costos de producción.

Puede asociarle atributos positivos y deseables (mejor sabor, durabilidad, status, moda, etc.)



Permite definir claramente el segmento al cual se apunta.



La variedad en envases permite ampliar el mercado multiplicando distintos usos para un mismo producto (regalo, uso personal, souvenir, etc.)



Permite implementar estrategias puntuales como relanzar productos poco exitosos: (¡Nuevo!) o reposicionar a la competencia: (¡Único!) etc.

Por otra parte resulta una acción promocional sumamente económica; de hecho mejorar la calidad real de lo que se produce para tratar de diferenciarse de la competencia se traduce invariablemente en un aumento de los costos unitarios y no siempre se refleja en las ventas pero el diseño de un excelente envase resulta una inversión razonable que se aprovecha en cada una de las cajas, bolsas o etiquetas sin necesidad de aumentar (a veces disminuyendo) los costos de impresión.

Fuente: Sappiens

martes, 1 de mayo de 2012

Sistemas de Información en Procesos Logísticos

El escenario de negocios es cada vez más complejo y nuestras empresas deben competir innovando, ofreciendo productos diferenciados, personalizados para los clientes, y de esta forma la diversidad y cantidad de productos operados crece, los tiempos de operación se reducen y la demanda de calidad en el servicio es mayor.

Este marco nos obliga a buscar nuevas herramientas que nos permitan asegurar altos niveles de servicio al mismo tiempo que incrementar la eficiencia y la productividad y mantener los costos controlados.

La tecnología informática es una herramienta imprescindible para alcanzar estos objetivos y los sistemas base que se utilizan en la gestión logística son:

Sistema de Gestión de Almacenes – WMS (Warehouse Management System)

Sistema de Gestión de Transporte – TMS (Transportation Management System)

Sistema de Ruteo – RS (Routing System)

ElSistema de Gestión de Almacenes (WMS) es habitualmente la herramienta de gestión clave de los procesos logísticos y el corazón de los procesos de distribución sobre los que se asienta la calidad del servicio de entrega a los clientes.

Es importante que sean parametrizables para adecuarlos a nuestras necesidades y la funcionalidad básica necesaria de un WMS incluye: 

Operar con Radio Frecuencia, Código de Barras y tener una operación sin papeles (paper-less)

Gerencian mútiples almacenes lógicos y físicos.

Administrar diferentes tipos de sistemas almacenaje (racks frontales, penetrables, autoestibas) 
con diferentes alturas de nichos.

Sectorizar el almacén en áreas de alta, media y baja rotación.

Asignar atributos a los productos (rotación, altura, tipo de peso, etc)

Administrar la rotación aplicando criterios (FIFO – FEFO – LIFO, etc.)

Llevar la trazabilidad de los productos identificando a que cliente se entregó cada unidad (número de Serie, Lote, fecha de Vencimiento).

Definir que sistema de picking utilizar (hombre al producto, por batch, combinados, etc) establecer áreas de picking y definir los criterios de abastecimiento al mismo.

Consolidar pedidos por zona de entrega o atributos comunes, para preparar despachos consolidados.

Capacidad de adminstrar la preparación de combos o adecuaciones finales para los clientes (kitting)

Gerenciar todas las operaciones del almacén enviando las instrucciones a las hand – held de los operarios en cada una de sus funciones:

Recepción de materiales, (control ciego – recepción ASN – etc)

Guardado del Producto (aplicando las lógicas de rotación)

Reposición  del picking (masiva – por demanda – etc.)

• Inventarios cíclicos.

Preparación de Pedidos o Picking.

Envío al área de despacho de los pallets completos.

Despacho de órdenes.

Sobre todas las actividades operativas, los sistemas más completos permiten elaborar estadísticas con la productividad del personal (pallets hora en recepción, guardado, despacho, bultos por hora en picking, etc.)

Información estadística de la operación del almacén (diaria y mensual) (vacío operativo, pallets recibidos, despachados, bultos preparados, etc)

Capacidad de interactuar en forma automática con el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de la empresa.

Los Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS) han evolucionado tanto funcional como tecnológicamente, y hoy operan en la WEB (web enable), administran  múltiples almacenes dentro del sistema, y permiten la gestión y el control a distancia. 

Pasaron de ser una herramienta para el control de los movimientos y el almacenamiento de materiales, a incluir actividades de postponement (adecuación final), gestión de transporte, gestión de pedidos, y alimentar a los sistemas de centrales.

El Sistema de Gestión de Transportes (TMS) es la herramienta complementaria de los procesos logísticos y aumenta su importancia cuanto más compleja es la red de transporte de la empresa.

Este tipo de herramientas son importantes para gerenciar el proceso de distribución y tomar decisiones de optimización del costo  de la distribución y la funcionalidad fundamental incluye:

Administración de la gestión de transporte

Control de la documentación de los transportistas

Asignación de los viajes a los transportistas

Control de los viajes realizados

Cálculo del precio de los viajes según las tarifas negociadas con cada empresa de transporte

Control de la rendición de las entregas de los transportistas

Seguimiento de las entregas (track and trace) que puede realizarse en forma on-line y dar visibilidad al cliente sobre el estado de su pedido.

Estadisticas de la gestión para la optimización de la red (participación de cada tipo de camión utilizado, porcentaje de llenado de los camiones, costo por kg transportado, etc.)

El Sistema de Ruteo – RS (Routing System) es la tercer herramienta que se utiliza en redes complejas con esquemas de distribución extensivo y con muchos puntos de entrega.

Estos sistemas buscan reducir el costo de tranporte optimizando el aprovechamiento de los camiones, maximizando la cantidad de puntos de entrega a atender y la cantidad bultos a colocar en los mismos.

Utilizan modelos matemáticos que consideran las restricciones que afectan la distribución, como tiempo de viaje, tiempo de demora en la entrega, tipo de camión que permite la recepción del cliente y la zona donde está ubicado, etc.

Conclusión

Hoy las empresas cuentan con herramientas informáticas que las pueden ayudar a tener una gestión eficiente, con un reducido nivel de costo logístico y un alto nivel de servicio.
La implementación de estos sistemas no es compleja y cuanto más se los conoce más ventajas se logran, por lo cual utilizarlos bien es un proceso continúo aprendizaje.