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martes, 25 de septiembre de 2012

El modelo S&OP....Con que se come?


Antes de comenzar, que necesitamos.


En los últimos años el concepto S&OP se ha puesto de moda, esto es triste porque en muchos casos no es mas que eso, una moda.

Por: Victor Alvarado

La evolución del concepto de mercado, las tendencias del miso, la globalización y la feroz competencia mundial por generar y consolidar volúmenes de venta; han creado la necesidad de adaptarse a estas nuevas circunstancias. Las empresas de la actualidad buscan, a veces de forma desesperada, la solución mágica a los problemas que padecen, que en general son siempre los mismos; estancamiento o disminución de ventas, altos inventarios, altos "back orders" o "stock outs" y por consecuencia, altos costos de operación que se comen las utilidades, falta de liquidez y muy poca flexibilidad.

Tratan de conseguir e implementar soluciones que por arte de magia, "arreglen" todo lo que esta mal y comiencen a dar los resultados de forma correcta y eficiente.
Por otro lado, gran cantidad de "consultores", "asesores", y "expertos en metodologías" a nivel teórico, generan una gran confusión alrededor de metodologías y conceptos que, bien manejado y administrados, realmente generan un cambio de enfoque o de paradigma que es el primer paso para poder resolver una situación especifica.

S&OP es una metodología poderosa pero a la vez es un concepto en si misma, como tal, si el concepto no se entiende primero y se asimila, es muy poco o que la metodología por si sola puede aportar.

Después de 4 procesos de desarrollo e implementación del modelo S&OP en empresas de diverso tamaño, complejidad y modelo de negocio he logrado comprender mejor las bases y los "drivers" necesarios para un éxito en la implementación y ejecución del modelo.
Sigo siendo un convencido de lo poderoso de la herramienta y de los grandes beneficios que genera; al final del día, como comente en entradas anteriores, esta metodología, como muchas otras, es la consecuencia de adaptar los conceptos básicos de la ingeniería industrial a los procesos de negocio en donde la integración de las operaciones con las necesidades de negocio es la parte fundamental de cualquier estrategia.



Como comentaba en el inicio, es una tristeza que en muchos casos, la implementación de este modelo sea solo una moda.

¿Por que?, Porque solo se trata de renombrar procesos incorrectos o deficientes ya existentes, con los mismos enfoques, las mismas carencias y sobre todo, las misma visión de las personas involucradas.

Solo se cambian los nombres, los formatos y las fechas pero en esencia se siguen cometiendo los mismos errores que nos llevan a planear para el fracaso, y si aparte somo buenos para ejecutar, llegamos al objetivo incorrecto -o fracaso- de forma muy rápida.

Entonces, ¿cual es la esencia de este modelo?.

Una definición de demencia es pretender obtener resultados diferentes haciendo exactamente lo mismo cada vez.

En el caso del modelo S&OP esta es una verdad absoluta. Por lo que la esencia del mismo es un cambio -otra vez¡¡- de paradigma.

Si analizamos los componentes del proceso S&OP, no vamos a encontrar absolutamente nada nuevo de lo cualquier empresa mas o menos establecida, realiza día a día, mes a mes, año tras año.

De una o de otra forma, existe una serie de objetivos de negocio (venta, utilidad, flujo), un plan de venta, un plan de producción o compra y un plan de distribución. De alguna forma se "acuerdan" esos planes y se ejecutan.

La metodología S&OP no es mas que alinear esos planes en un proceso continua y secuencial, entonces, ¿cual es la diferencia?, por eso es muy fácil caer en la trampa de renombrar los mismos subprocesos, cambiar algunas fechas y listo...ya tengo S&OP pero no tengo los resultados que esperaba, ¿que paso entonces?, la respuesta es sencilla: DEMENCIA.

Antes de pretender siquiera comenzar a implementar y desarrollar los subprocesos de S&OP, se requiere hacer un gran trabajo de INTEGRACION, es lo que va a ser la diferencia, una vez integrados, tenemos la base para realmente cambiar el paradigma.

Hoy, el responsable del plan de producción, lo desarrolla y ejecuta pensando en cumplir los objetivos internos del área (productividad, costo, eficiencia), por eso lo miden y por eso lo retribuyen. Cualquier situación, proceso o esquema que vaya en contra de esos resultados, se debe de eliminar, cambiar o ignorar, así es como operamos, así es como reaccionamos. Por eso el proceso actual es eminentemente reactivo.

Así funcionan todas las demás áreas, por eso el plan de ventas es intocable al igual que el plan financiero; cada área lucha´por lograr sus resultados, por eso al final del día, seguimos con los mismos problemas de siempre, los mismos resultados y las mismas frustraciones.

La ventaja de S&OP es básicamente un cambio de enfoque y de visión. Hoy, me siento a negociar con las demás áreas con un solo objetivo; ver que obtengo. Bajo el esquema S&OP, me debo de sentar a la mesa con las demás áreas y compartir lo que tengo; si soy el proceso productivo, mi capacidad, mi flexibilidad, mi eficiencia; si soy la parte comercial, mi capacidad de venta, mi perspectiva de negocio, potencial crecimiento, etc.

La palabra clave es compartir -o "share" en ingles- y lo que implica este concepto es la clave del éxito de la metodología, quiere decir que antes de obtener algo, comparto y entrego lo que me corresponde, entiendo las necesidades y objetivos de negocio y desarrollo mis procesos y planes en función de esos objetivos comunes.

martes, 18 de septiembre de 2012

Automatización de centros de distribución: ¿Cuál es la mejor solución?


Una de las preguntas mas frecuentes que los ejecutivos me hacen es “¿Qué solución de automatización de Centros de Distribución es la mejor?” Sin embargo, esa no es la mejor pregunta a formular, pues sugiere un enfoque en la tecnología, en lugar de indagar qué es lo que hará que el negocio sea más productivo. El truco es no enfocarse en automatización sin antes establecer un sólido caso de negocios para evaluar dicho cambio, basado en sus necesidades del negocio. Si bien no hay una única “mejor” solución para todos, si hay una “mejor” solución para su negocio.

Por: Frank Jewell, ejecutivo de cuentas de Fortna

Considere estos tres pasos al explorar nuevas soluciones de automatización para asegurarse que obtendrá lo que espera:

1 Enfóquese en su negocio, no en la tecnología. Antes de considerar cualquier tecnología, comprenda claramente las metas del negocio y los requerimientos de servicio. El análisis de la velocidad de los SKUs (Stock Keepins Unit en español número de referencia) y de los perfiles de los pedidos le ayudará a descubrir la raíz del problema, tomar decisiones informadas y generar expectativas realistas para mejorar la productividad.

Por ejemplo, un cliente recientemente solicitó ayuda para extender su clasificador y agregar carriles adicionales. Ellos estaban teniendo dificultades en satisfacer la demanda y asumían que el clasificador ya no daba abasto en su capacidad. Sin embargo, luego de un exhaustivo análisis del negocio, quedó en claro que el clasificador no constituía la raíz del problema. Al dejar de enfocarse en la tecnología y analizar mejor los aspectos del negocio, el cliente no tuvo que incurrir en gastos y también se ahorró la frustración de implementar una solución que no resolvería el real cuello de botella.

2 Mantenga el objetivo final en mente. Los buenos equipos de proyectos comienzan desarrollando un caso de negocios para justificar sus inversiones en tecnología. Pero una vez que el proyecto ha comenzado y a medida de que la atención se centra en poner la solución en funcionamiento, muchos pierden de vista la justificación para dicho proyecto. Todos hemos escuchado hablar de proyectos de automatización que no han cumplido sus promesas. Una razón común es que el proyecto requería un mayor foco en “el objetivo final en mente”. Se debe encomendar a alguien del equipo del proyecto la tarea de mantener a todos los protagonistas del proyecto enfocados en el objetivo final, en el largo y difícil camino de la implementación.

3 No se distraiga con lo nuevo y lo que reluce. No desacredite las tecnologías maduras. Incluso las tecnologías que tal vez no hayan alcanzado su potencial inicialmente, pueden haber madurado desde entonces y mostrado su valor real. Puede valer la pena considerar nuevamente aquellas soluciones de automatización que hayan sido desechadas hace cierto tiempo, pero que ahora son más confiables y que pueden funcionar bien en su situación específica.

Por ejemplo, recientemente hablé con un ejecutivo que no mostraba mucho entusiasmo por el uso de una solución automatizada convencional, y que estaba muy interesado en una solución de automatización robotizada. Sin embargo, luego de evaluar sus perfiles de pedidos y de efectuar un análisis de rotación de SKUs, quedó claro que la inversión en robótica no se podía justificar. La solución convencional era la respuesta adecuada para los ítems de baja velocidad y bajo volumen de esta empresa.

Puede ser que no sea la tecnología de vanguardia la que entregue los resultados que usted necesita. Con márgenes estrechos y la necesidad de reponer los tiendas pronto y tan económicamente como sea posible, las ya probadas soluciones de baja tecnología pueden ser las más eficaces.

La mejor solución de automatización es la apoyada por el análisis financiero y la que entrega el ROI prometido. Si usted estuviese considerando una inversión en tecnología de automatización, pregúntese lo siguiente:

• ¿Qué problema estamos intentando resolver con esta tecnología? ¿Comprendemos claramente la causa de fondo del problema o estamos enfocándonos en los síntomas?

• ¿Quién será el responsable de mantenernos enfocados en llevar a cabo las mejoras que justificaron la adquisición de la tecnología

• ¿Hemos desestimado soluciones válidas porque ya no son nuevas? ¿Sería una tecnología más antigua una solución con mejor relación costo – beneficio, dados nuestros perfiles de pedidos y rotación de SKUs?

Si usted no tiene las respuestas a estas preguntas, dé un paso hacia atrás y vuelva a enfocarse en el caso de negocios para dicho cambio y mantenga la mente abierta al explorar soluciones potenciales de automatización. Algunas de las mejores soluciones pueden encontrarse en el espejo retrovisor.

Fuente: “este informe es cortesía de Fortna inc. Empresa especializada en la implementación y apoyo de soluciones completas de cadenas de suministro para la Revista Food Logistics”

martes, 4 de septiembre de 2012

Cómo incrementar la competitividad en los flujos de la Cadena de Suministro

La Cadena de Suministro relaciona las empresas que la componen, desde el inicio (materias primas no procesadas) llegando al consumidor final el cual utiliza los productos terminados.
En el siguiente artículo se ofrecen las principales claves para incrementar la competitividad en los flujos de actividad de la cadena.
Por : Sonia Guerola
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están unidos por la demanda de los consumidores de productos terminados, del mismo modo  que también lo están los intercambios de materiales y de la información a lo largo del proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto al usuario final.
Los flujos de la Cadena en la que nos encontramos dependen de nuestros proveedores y de nuestros clientes y cumplir con requerimientos del cliente, así como ser eficientes en costes y en servicio.
La gestión de estos flujos de materiales y de información es vital para gestionar eficientemente la Cadena de Suministro y llegar al consumidor final con una fiabilidad y eficacia competitiva. Para conseguir un grado elevado de competitividad, es necesario analizar y plantearse cuestiones vitales como son:
¿Cuál es el tiempo de entrega que se está dando al cliente?
¿Tengo mucho inventario en tránsito el cual provoca un aumento del coste de inventario inmovilizado?
¿Cómo puedo reducir el tiempo de entrega?
¿Existen retrasos en los tiempos de entrega?
¿Cuál es nivel de servicio que se está dando al cliente y a qué coste?
Un bajo nivel de servicio al cliente es debido, en primer lugar y con un impacto alto,  a que los materiales o la información dejan de fluir, como consecuencia de esto los productos no llegan a nuestros clientes. Este problema puede tener varios motivos; falta de tecnología de la información, falta de interconexión entre la diferentes empresas de la cadena, escaso conocimiento de nuestros proveedores y clientes, falta de análisis de los flujos más adecuados por producto y tiempo actual incurrido tanto en el aprovisionamiento como en la distribución, falta de definición de la estructura de la cadena necesaria (número de almacenes, localización de los mismos, rutas de transporte, y selección de los modos de transporte más adecuados).
Para poder realizar un análisis de la cadena para luego optimizar los flujos de materiales y de información, es necesario en primer conocer cuales son los agentes que la componen, sus características y la forma que tienen de relacionarse y trabajar entre ellos. La sincronización es muy importante en la cadena para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo ó fallo en el servicio al cliente y es por ello necesario integrar e involucrar en un mismo objetivo a todos los agentes de la cadena.
Por lo general, los principales eslabones que conforman la cadena son los que se muestran en la siguiente figura. Es cierto que dependiendo del sector puede haber variaciones en los agentes implicados en hacer llegar el producto al cliente final y en algunos casos debido a diferentes circunstancias (normativa, características específicas del producto, etc.).

Los Proveedores

En la primera fase se encuentran los proveedores de materias primas, los cuales extraen u obtienen las materias primas para abastecer a los fabricantes o que se encuentran en el siguiente eslabón de la cadena. Estas materias primas son materias obtenidas directamente de la naturaleza, y que posteriormente sufrirán algunas modificaciones hasta formar el producto final.
Las materias primas pueden obtenerse en el país en el que posteriormente se realizarán las transformaciones o por el contrario pueden provenir de otros países. Que un país disponga de ciertas materias primas depende fundamentalmente de sus características y recursos de explotación.
Cuando estas materias se importan el tiempo que se necesita para transportarlas y que estas puedan ser utilizadas es más elevado, a su vez el precio de las mismas, en función del país de procedencia también puede ser mayor. Este tiempo de suministro puede ser fundamental cuando el producto tiene una corta vida, es perecedero, o sus propiedades se ven modificadas conforme pasa el tiempo, como son compuestos para fabricar fármacos.
En algunos casos, los proveedores de materias primas tienen muy poca fuerza y son bastante débiles en el mercado. Por este motivo en algunos casos los proveedores tienden a asociarse de forma que su peso dentro de la cadena aumenta.
Cuando las materias primas se encuentran situadas en un lugar geográfico concreto (ya sea porque la explotación de los recursos se encuentra allí localizada o porque los clientes principales están ubicados en esa región formando un cluster) los proveedores tienden también a localizarse en una zona concreta.

Los Fabricantes

Los fabricantes realizan las operaciones y transformaciones necesarias en las materias primas proporcionadas por los proveedores. Estas operaciones pueden ser muy diversas desde un simple envasado y empaquetado del producto, hasta la construcción de componentes, ensamblado y fusionado con otras materias primas o componentes, etc. El producto resultado de estos procedimientos es el que el consumidor podrá adquirir al final de la cadena.
De esta producción una parte de los productos se mantienen en el país para el consumo propio, y otra parte se exporta. La exportación suele hacerse a través de una empresa exportadora, aunque también puede hacerla la propia empresa productora, esta situación es más probable en el caso de empresas que tengan varias delegaciones en diferentes puntos del mundo.
Los productos o servicios, tanto los que se han exportado como los que no, pueden seguir varios caminos.
- Cliente final:
En algunos casos los fabricantes tienen sus propias tiendas y venden sus productos al cliente final sin pasar por ningún tipo de intermediarios. Esta es una práctica realizada tanto por grandes empresas que quieren dar un buen servicio y una buena imagen de marca por lo que prefieren tratar con el cliente final ellos mimos como por pequeños fabricantes que venden en sus instalaciones directamente de forma que los productos resultan un poco más económicos para el consumidor.
- Distribuidores mayoristas:
En este caso, los fabricantes suministran los productos a las empresas distribuidoras de forma que son ellas las encargadas de suministrarlos tanto al cliente final como al los distribuidores minoristas.
- Distribuidores minoristas:
En otras ocasiones los fabricantes venden sus productos a los minoristas sin pasar por los mayoristas, de forma que pueden controlar más los productos en la cadena de suministro.
Existen varios tipos de fabricantes, los que realizan todas las operaciones hasta conseguir el producto final, y los que tienen algunas de sus acciones o tareas externalizadas, de forma que la empresa se centra más en el negocio principal.
Otro hecho que cobra fuerza es la deslocalización. En la actualidad muchas empresas están trasladando su producción a países en los que la producción tiene un coste asociado más bajo. En muchos casos, en los países más desarrollados las actividades meramente productivas están deslocalizada en países como China, India, etc. Quedando en los primeros las actividades más relacionadas con desarrollo y diseño de producto, control de la calidad, etc. y menos las actividades fabriles.