Antes de comenzar, que necesitamos.
En
los últimos años el concepto S&OP se
ha puesto de moda, esto es triste porque en muchos casos no es mas que eso, una
moda.
Por: Victor Alvarado
La
evolución del concepto de mercado, las tendencias del miso, la globalización y
la feroz competencia mundial por generar y consolidar volúmenes de venta; han creado
la necesidad de adaptarse a estas nuevas circunstancias. Las empresas de la
actualidad buscan, a veces de forma desesperada, la solución mágica a los
problemas que padecen, que en general son siempre los mismos; estancamiento o
disminución de ventas, altos inventarios, altos "back orders" o
"stock outs" y por consecuencia, altos costos de operación que se
comen las utilidades, falta de liquidez y muy poca flexibilidad.
Tratan
de conseguir e implementar soluciones que por arte de magia,
"arreglen" todo lo que esta mal y comiencen a dar los resultados de
forma correcta y eficiente.
Por
otro lado, gran cantidad de "consultores", "asesores", y
"expertos en metodologías" a nivel teórico, generan una gran
confusión alrededor de metodologías y conceptos que, bien manejado y
administrados, realmente generan un cambio de enfoque o de paradigma que es el
primer paso para poder resolver una situación especifica.
S&OP es una metodología poderosa pero a la vez es un concepto
en si misma, como tal, si el concepto no se entiende primero y se asimila, es
muy poco o que la metodología por si sola puede aportar.
Después
de 4 procesos de desarrollo e implementación del modelo S&OP en empresas de diverso tamaño, complejidad y modelo de negocio he logrado comprender mejor las
bases y los "drivers" necesarios para un éxito en la implementación y
ejecución del modelo.
Sigo
siendo un convencido de lo poderoso de la herramienta y de los grandes
beneficios que genera; al final del día, como comente en entradas anteriores,
esta metodología, como muchas otras, es la consecuencia de adaptar los
conceptos básicos de la ingeniería industrial a los procesos de negocio en donde la integración de las
operaciones con las necesidades de negocio
es la parte fundamental de cualquier estrategia.
Como
comentaba en el inicio, es una tristeza que en muchos casos, la implementación
de este modelo sea solo una moda.
¿Por
que?, Porque solo se trata de renombrar procesos incorrectos o deficientes ya
existentes, con los mismos enfoques, las mismas carencias y sobre todo, las
misma visión de las personas involucradas.
Solo
se cambian los nombres, los formatos y las fechas pero en esencia se siguen
cometiendo los mismos errores que nos llevan a planear para el fracaso, y si
aparte somo buenos para ejecutar, llegamos al objetivo incorrecto -o fracaso-
de forma muy rápida.
Entonces,
¿cual es la esencia de este modelo?.
Una
definición de demencia es pretender obtener resultados diferentes haciendo
exactamente lo mismo cada vez.
En
el caso del modelo S&OP esta es
una verdad absoluta. Por lo que la esencia del mismo es un cambio -otra vez¡¡-
de paradigma.
Si
analizamos los componentes del proceso S&OP, no vamos a encontrar
absolutamente nada nuevo de lo cualquier empresa mas o menos establecida,
realiza día a día, mes a mes, año tras año.
De
una o de otra forma, existe una serie de objetivos de negocio (venta, utilidad, flujo), un plan de venta, un plan de
producción o compra y un plan de distribución. De alguna forma se
"acuerdan" esos planes y se ejecutan.
La
metodología S&OP no es mas que
alinear esos planes en un proceso continua y secuencial, entonces, ¿cual es la
diferencia?, por eso es muy fácil caer en la trampa de renombrar los mismos
subprocesos, cambiar algunas fechas y listo...ya tengo S&OP pero no tengo los resultados
que esperaba, ¿que paso entonces?, la respuesta es sencilla: DEMENCIA.
Antes
de pretender siquiera comenzar a implementar y desarrollar los subprocesos de
S&OP, se requiere hacer un gran trabajo de INTEGRACION, es lo que va a ser
la diferencia, una vez integrados, tenemos la base para realmente cambiar el
paradigma.
Hoy,
el responsable del plan de producción, lo desarrolla y ejecuta pensando en
cumplir los objetivos internos del área (productividad, costo, eficiencia), por
eso lo miden y por eso lo retribuyen. Cualquier situación, proceso o esquema
que vaya en contra de esos resultados, se debe de eliminar, cambiar o ignorar,
así es como operamos, así es como reaccionamos. Por eso el proceso actual es
eminentemente reactivo.
Así
funcionan todas las demás áreas, por eso el plan de ventas es intocable al
igual que el plan financiero; cada área lucha´por lograr sus resultados, por
eso al final del día, seguimos con los mismos problemas de siempre, los mismos
resultados y las mismas frustraciones.
La
ventaja de S&OP es básicamente
un cambio de enfoque y de visión. Hoy, me siento a negociar con las demás áreas
con un solo objetivo; ver que obtengo. Bajo el esquema S&OP, me debo de
sentar a la mesa con las demás áreas y compartir lo que tengo; si soy el
proceso productivo, mi capacidad, mi flexibilidad, mi eficiencia; si soy la
parte comercial, mi capacidad de venta, mi perspectiva de negocio, potencial crecimiento, etc.
La
palabra clave es compartir -o "share" en ingles- y lo que implica
este concepto es la clave del éxito de la metodología, quiere decir que antes
de obtener algo, comparto y entrego lo que me corresponde, entiendo las
necesidades y objetivos de negocio y
desarrollo mis procesos y planes en función de esos objetivos comunes.
